IPD治不好你的病

zaiyiaaaa

# Y0 z! _2 H# h+ d$ L
引言
2017年，小米开始开始筹备上市前的公司管理优化，从华为招募了高端HR管理岗位， 想要平移华为的职级制度到小米。顺带地，华为的IPD管理流程也开始在小米内部发酵。如今华为的职级制度只是在小米象征性实施，但IPD却着实落了下来。

; {5 z# [0 K+ N! j6 W最近1-2年，在各种硬件产品经理群、朋友圈分享里，总是能听到一个又一个企业管理者、基层从业者讨论IPD的声音，深圳的一些化工、生物、电子、软件公司都开始在岗位要求里明确要求具备IPD经验/能力。
$ L! j6 a# H) F
7 `- B5 K0 N6 C诚然，伴随着华为终端产品一路乘风破浪，5G产品在国际市场上取得良好的口碑，并成为中美毛衣战的首要战略点，越来越多企业管理者开始刻意地向华为学习。毕竟，又有谁不想成为年复合增长率超过15%的长寿企业呢？
但是，所有企业都适合学习、引入IPD流程吗？
7 ~& }* Z$ W- H: O5 Q0 r  IIPD是什么
可能还有人没有听过IPD，我们先对概念进行解释。IPD=Integrated Product Development），意为产品集成开发

这是IPD在视觉呈现上最显著的特征 —— 一张喇叭图，上面是决策点，下面是研发流程点。相信这张图很多学习IPD的人都有一些印象
名词解释
BP：business plan，商业计划，一般只做到1经营周期
/ l. s# M8 u. ^5 h+ TCharter：可以理解为立项汇报书
DCP：Decision CheckPoint
; k* G, l9 O" g7 j; ~TR：technical review
) q; A7 K& T3 g) ^. Y- MEOX：end of xxx（ EOP/ EOM/EOS，分别是停止制造、销售、服务）
% k* E: O  X2 o4 R4 R7 a; O& q
% Y9 L: A* C  o- c6 C9 M如果看完这一张图，把几个决策点的定义和决策内容摸清楚后，就开始要把业务按照IPD教材里的各个点梳理出输入条件、输出条件、责任人、变更处理方法，把自己的业务往流程里套并开始管理，那就属于典型的“不清楚自己要去向哪里，就匆忙地定下来怎么去”了
1 z7 L* s2 t5 o- K0 t1 z5 ~

" q* Y% M0 O+ p7 _) a

• 企业管理里，愿景、使命、战略的传达是凝聚业务团队的根本
• 企业管理者希望采用一种新的管理方法时，要提前用宣讲会、沟通会的形式与业务主管达成共识
• 基层执行单元需要明确得知管理者的管理意图，知悉今后的行为变化
• 而完成这一切的前提，是你需要回答清楚——为什么、怎么做、做什么，其中【为什么】是一切的基础
  : [1 O7 m' t. U

IPD在华为如何工作
4 C, U" s! e# c6 O" r

• 公司先基于自身愿景、战略目标制定战略，各业务部门结合自身业务属性进行战略解码，并拆解出战略举措、衡量目标、重点工作，列为本年度的BP
• 业务部门基于自身BP，梳理出产品/解决方案的路标，基于路标进行产品规划和开发
• 规划的开始一般先有路标，后有Charter，从此处开始走入IPD流程。IPD开发过程中，投资单元（通常为一个业务部门的决策组织）在分别的阶段对产品进行评审，决策产品go、redirect、nogo
  9 k: q2 l0 Y3 z$ E( q

事实上，IPD从2002年华为花高价从IBM咨询引入，截止到今天仍然在不断刷新优化（内部已经刷新到V10.0版本），以面对持续变化的商业经营环境与自身业务模式
+ S+ j) n6 ]# A& ^% K( h
* Z/ ^; Z5 L7 s  P) B$ H# P" N综上，可以认为IPD是一个商业管理流程，负责企业战略落地过程中的产品开发投资决策。

小结
# N0 P& R' K" x3 ~3 H一个公司要在本质上对IPD建立正确认知，是否、如何引入IPD的决策，应该由企业的经营实体如董事会、CEO等商业管理部门决策，而不是研发部门自行引入。
; i9 w! j0 D* y* y

  Z* R& O( V# w3 v2 g- ]$ g

pTDbn25

产品集成开发

Jame33

可以认为IPD是一个商业管理流程，负责企业战略落地过程中的产品开发投资决策
! `( Y2 V, E& D. r

Memory00

企业管理里，愿景、使命、战略的传达是凝聚业务团队的根本
) l, N8 H( \! B/ e& `3 O& v5 c