这就是OKR

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• OKR定义理解
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说说书里面我最喜欢的一句话：

尽管很多人都很努力地工作，但他们却没能取得什么成就。 ——安迪·格鲁夫

OKR之父安迪·格鲁夫（英特尔"最强"CEO）在1971年启动的OKR（Objectives and Key Results），其核心来源于现代商业管理思想家——彼得·德鲁克，有兴趣可以追溯。

我对OKR的定义：是自上而下结构化、透明化的让团队中每个人都去挑战，并且可以量化和衡量的目标制定系统。 ——如果有歧义，欢迎沟通、批评

OKR顾名思义强调的是目标和关键结果；Objectives是有野心的，KRs是把Objectives拆解后可量化和衡量的最相关因素。而它最强大的地方就在于：

• 让公司上上下下全部围绕CEO的期望去加速执行每一个Project。
• 提高员工目标意识与结果意识，让员工知道自己的重要性。
  

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• 怎么发挥OKR的价值
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书中提高乔布斯的一句话：

不要雇用聪明人，然后告诉他们去做什么；而是要让他们告诉我们，应该做什么。

我对这句话的理解是：虽然OKR是自上而下的目标系统，但是每个Project的Leader才是公司OKR实现核心关键，聪明的Leader通过管理自己，爆发出来的力量往往比最高管理层想的更强。

那么怎样才能发挥OKR的价值呢？书中提高关键词是：协同、连接、追踪。

协同：通过各个底层人员过程目标共享，让一个目标服务于另外一个更大的目标（可跨越公司组织架构），但问题是怎么去理清部门之间的相互依赖和期望，书中没有详细说明。

连接：设定相互关联的目标是至关重要的，在这个环节中需要团队Leader的OKR中连入相关目标，并推动整体目标的运行。

追踪：目标追踪的四个核心是KRs，进度，得分，自我评估。每个OKR追踪我们可以思考四个问题。

我是否完成了所有的目标？如果是，是什么促成了我的成功？
如果没有，我遇到了什么障碍？
+ f' ^5 n' ~6 y4 ]7 R) G9 ~' C- T如果我要重新写一个完整的目标，需要做什么改变？
" x3 V1 k  L( @1 L* S我学到了哪些经验，可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR？

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• OKR搭配CFR优势
  

这个内容的主角是CFR(Conversation、Feedback、Recognition)

CFR作为持续性绩效管理工具，相比以往的年度评估体系有什么区别呢？

CFR本身不是困难的事情，对话(提高工作质量)、反馈(双向反馈)、认可三个环节更需要的持续进行，形成一种习惯；另外为什么OKR和CRF匹配度非常高，主要是因为你沟通的五个核心问题：

你正在做什么？
1 i( c* i! b. @6 Q+ P0 j9 H5 Y你做得怎么样？你的OKR进展如何？
你的工作有什么阻碍吗？
' _; z; I' h7 Z/ z+ `: I你需要我提供什么来帮助你实现目标？
' e1 v7 K. C  x& l7 H你需要什么帮助来实现你的职业目标？

关于OKR与CFR是否要用来替代传统的绩效薪酬评估，见仁见智。

• OKR复盘的重要性
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相信很多朋友听说过黑格尔的一句话：

我们从历史中得到的唯一的教训就是我们从没有从历史中得到过教训。

为什么会出现这样的情况呢？因为我们并不是从经验中学习，而是通过反思经验来学习。那么我们如何从OKR行动中进步呢——复盘

OKR文化是一种强调责任的文化，责任是个相对来说滞后的结果；每个OKR都有自己的Deadline，通过量化每一个KRs结果对OKR进行复盘，每个人对特定的结果负责，让每个人形成一种自我约束契约，在OKR的循环中去不断提高，这也是OKR对于每个人的考验。

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• 个人执行OKR的体会
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从刚开始接触OKR初期最深刻的体会就是：OKR是把每年写年终考核的痛苦细分到每个季度甚至是每周复盘。

现在的体会：OKR给我带来的最大的好处把自己从纷繁复杂的工作中解放，聚焦想要达到的结果，更具体的说就是的除了安排每天工作的优先级（P0P1P2），还对工作内容的短期结果和长期结果有了更多的认识(调度、选择、数据分析)。

补充：当你用全部的激情去做复杂的工作时候 ，使用OKR做减法能极大的提高做事效率，毕竟“短时间内做太多事情，注定会以痛苦收尾”。另外，当你把整个人all in的时候，尽量给自己留白时间（30%？），跳出思维的局限圈，会不会更好呢？

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OKR文化是一种强调责任的文化，责任是个相对来说滞后的结果

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尽管很多人都很努力地工作，但他们却没能取得什么成就。