绩效管理存在问题剖析

Uifhjvv

绩效，是一个组织的生命线，正如著名管理学大师彼得·德鲁克所言：“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效。”"从绩效出发,再回归绩效"。

随着绩效考核在企业管理过程中的广泛应用，其局限和不足日益凸显，因此了解绩效管理在企业中的管理现状对于企业发展具有非常重要的作用。

今天，我们来聊聊如何对企业的绩效管理现状进行分析。

绩效管理存在问题剖析

1、绩效管理现实状况

在企业发展的早期，企业规模比较小，经营业务比较单一，管理层次少，决策权集中在老板一人手中，大部分企业没有系统的绩效管理，员工干得好与坏就是老板一句话，绩效管理没有受到决策者的重视。

企业进入成长期后，为了适应公司业务迅速发展的需要，设计合适的组织结构以及制度体系保证企业正常运转显得尤其重要，评价组织和员工的业绩表现越来越受到管理者的重视；但此时企业着眼点还是为工资奖金发放提供依据，绩效管理的诸环节中，唯有绩效考核评价环节受到了较多的重视。

企业发展进入成熟期后，经营环境比较稳定，面临着越来越激烈的市场竞争，提升组织和员工的工作绩效成为企业长远发展的根本保证，因此竞争环境迫使企业有意识或无意识地进行着绩效管理。

很多企业都进行过绩效管理的尝试，有些企业绩效考核推行多年，但绩效考核并没有带来业绩的提升，相反成为各级管理人员的负担，主要表现在：

2、问题深层次原因

企业推进绩效管理出现上述问题并不是偶然的，涉及多方面原因，其深层次原因有以下诸多因素：

（1）各级管理者和员工对绩效管理的认识存在误区；

（2）企业基础管理水平有待提高，企业发展战略不明晰、部门职能不明确、缺少预算体系（公司经营缺少计划性）、公司核算体系不健全（核算不能反应公司真实生产经营状况）等都会对绩效管理的效果产生影响；

（3）绩效管理体系存在缺陷：绩效管理体系没能使个人目标、部门目标、组织目标保持一致，绩效管理没能最终提高个人的能力素质，绩效管理没有促进个人和组织的绩效提升；

（4）绩效考核体系存在缺陷：绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容以及绩效考核结果应用等各要素制度设计存在缺陷；

（5）考核指标尤其是关键业绩考核指标存在缺陷：选择合适的绩效考核指标并确定权重、制定客观的评价标准、选择恰当的绩效考核者、明确考核信息来源是设计考核指标的关键环节。

（6）绩效考核指标选择有问题：没有突出战略导向，员工行为和企业预期行为不一致；

（7）绩效管理实施各个环节工作不到位：绩效计划制定随意性较大，绩效目标制定缺乏有效手段和依据；忽略绩效辅导过程，主管没有对下属及时进行绩效辅导沟通，因此不能及时发现存在的问题并给予下属工作支持；绩效考核信息不准确造成绩效考核结果缺乏可信度，绩效考核环节随意性大，不能做到公平公正；绩效考核结果应用不系统，应该将绩效考核结果与绩效工资、奖金挂钩，与培训教育、个人发展计划相联系；绩效反馈处理不当，上下级之间不能充分进行绩效考核反馈沟通，绩效管理的作用发挥不出来；绩效改进工作不力，通过绩效考核发现问题，促进流程改善和基础管理提升。

（8）培训工作不到位，各级管理者和员工没有掌握绩效管理有关工具、方法和技巧；

（9）公司信息化管理手段落后，缺少信息技术手段的支持。

3、绩效管理为什么没有预期效果

影响企业绩效管理推行效果的因素是多方面的，公司企业文化、公司发展战略、公司治理结构、公司组织结构和部门职能、公司岗位管理体系、公司预算核算体系以及行政后勤、生产销售、财务管理、信息系统等基础管理水平都会对绩效管理效果产生影响。

从绩效管理本身来看，水木知行认为以上因素主要来自以下三个方面：

1）企业各级管理者和员工对绩效管理的认识存在误区，这不可避免导致在实践中会遇到各种困惑；

提示

对绩效管理的错误认识是绩效管理推行效果不佳最根本的原因，也是最难突破的障碍；

绩效管理理念和工具要与东方人性格特征以及社会发展阶段相结合。

2）绩效管理没有取得成效的重要原因是绩效考核体系以及绩效考核指标存在缺陷。

提示

企业绩效管理方式方法要与公司发展战略以及公司决策领导管理风格相匹配。

3）公司绩效管理变革实施工作推进不力，各级管理者和员工没有掌握实施绩效管理的有关工具、方法和技巧；

提示

绩效管理需要很多工具、方法和技巧，要加强对各级管理者和员工进行绩效管理有关工具、方法、技巧的培训。

. e/ @# f- x3 D2 y5 \

绩效管理存在问题剖析

既然绩效管理的错误认识是绩效管理取得不佳的根本原因，那就应该首先消除这些错误认识，比较普遍的错误认识有以下三个

1、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

现实状况

很多公司启动绩效管理项目时，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束、控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，把绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，那么绩效考核自然就会受到员工的抵制。

提示

事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。

绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，也不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，从而保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果要取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

那么，如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢？

首先，要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中，员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈会使下属知道自己的缺点和不足，从而使个人能力素质和业务水平都得到提高。

其次，要加强绩效管理工具、方法和技巧的培训。对各级管理者加强有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节的工作落到实处。

2、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用

现实状况

在企业管理实践中，很多管理者抱怨下属能力不够，抱怨下属工作不能达到老板的期望，与此相对应很多事情领导亲力亲为，忙得不可开交，急于救火，这种情况往往是绩效辅导沟通工作不到位的表现。

提示

绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。

绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏及鼓励等帮助行为。绩效辅导沟通的必要性在于：

1）管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效。

管理者和员工多次沟通达成绩效契约后，并不等于员工的绩效计划必定能顺利完成。作为管理者，应及时掌握下属的工作进展情况，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，及时发现并纠正偏差，避免小错误、小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失；同时，及时发现高绩效行为，总结、推广先进工作经验，使部门甚至整个组织所有员工的绩效都得到提高；另外，掌握员工的工作状况，有利于绩效期末对员工进行公正、客观的考核评估。有效的绩效考核指标是结果性指标和过程控制指标的结合，管理者只有对下属的工作过程清楚了解，才能对其进行正确的考核评价。掌握、积累下属的绩效资料，可以使绩效考评更真实可信，避免偏差，同时可节省绩效评估时间，减小绩效考核的难度。

进行绩效辅导有助于员工及时发现自己或他人工作中的优点、问题与不足，帮助员工相互促进、互助提高，也有利于加强团队内的相互沟通，避免工作中的误解或矛盾，创造良好的团队工作氛围，从而提高整体的工作效率。

2）员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持。

员工希望在工作中不断得到自己绩效的反馈信息，希望及时得到管理者的评价，以便不断提高自己的绩效和发展自己的能力素质。肯定员工的工作成绩并给予明确赞赏，维护和进一步提高员工的工作积极性，是非常重要的。如果员工干得比较好，得到肯定评价的员工必然会更加努力期望获得更大的成绩；如果工作中存在较多问题，及时指出工作中的缺陷，也有利于员工迅速调整工作方式、方法，逐步提高绩效。

提示

一个称职的管理者不能总是抱怨员工的工作能力差，对下属员工进行工作指导是管理者的重要职责之一。

管理者应及时协调各方面资源，对下属的工作进行辅导支持。由于工作环境和条件的变化，在工作过程中，员工可能会遇到在制定绩效计划时没有预期到的困难和障碍，这时员工应该及时得到帮助和资源支持。

管理者应在职权范围内合理调动各方资源，对下属的工作进行支持；如果某些事项超过自己职责权限范围，管理者应将实际情况上报有关决策者，尽快解决下属工作中的问题。

3）必要时对绩效计划进行调整。

绩效计划是基于对外部环境和内部条件的判断，在管理者和员工取得共识的基础上做出的。外部环境是不断变化的，公司的内部资源是有限的，因此在绩效考核周期开始时制定的绩效计划很可能变得不切实际或无法实现。例如，由于市场竞争环境的变化，将使本公司的产品价格政策发生变化，从而导致公司产品销售量和销售额的目标发生变化；由于一个技术障碍无法有效解决，可能导致公司产品不能及时上市，因此应及时调整产品开发计划；由于公司战略调整，原定的工作目标及重点可能将失去意义，因此绩效目标中的相应内容应及时进行调整。通过绩效实施过程中管理者和员工的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适合外部环境以及内部条件的变化。

3、过于痴迷量化考核，否认主观评价的积极作用

现实案例

以下是某公司对行政人事部的考核指标：

服务满意率98％，力争100％；

会议精神传达、贯彻执行率100％；

行政人事部人员都要会写公文，选拔、培养后备人员2～3人，选拔、培养文秘人员3～4人；

预算内费用降低10％，档案及时归档率95％，完好率100％；

重大治安消防事故为0；

招聘、培训完成及时率100%；

关键岗位人员流失率低于1%。

上述几条都有数字，可以清楚看出，该企业进入了一个痴迷量化考核，否认主观评价的积极作用的误区。

提示

在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避问题，也是管理者的一种偷懒行为。

要求考核指标全部量化的管理者，表明其没有正确评价下属工作状况的能力，在某种程度上是不称职的。事实上，没有任何人比主管更清楚地知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常了解下属的工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平、公正，是低效的、不经济的。

定量指标在绩效考核指标体系中占有重要地位，在保证绩效考核结果公正、客观方面，具有重要作用。但定量指标的运用需要一定条件，定量指标考核并不意味着考核结果必然公正、公平，考核结果公正、公平不一定需要全部采用定量指标，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用，应该发挥其他指标在考核中的重要作用。

除了定量指标外，定性指标、过程指标从本质上来讲都是软性指标，这其中都涉及考核人的主观判断，但这并不影响这些指标的使用，如果这些指标与定量指标结合使用，绩效考核会获得更高的效度。

满意度测评、能力素质测评主要是有关责任人的主观判断，增加满意度、能力素质等方面的考核内容对团队及个人的考核是非常有效的。

; W* B) w2 H: {. B6 c7 }; \

nkkopd

绩效，是一个组织的生命线