OKR 推行失败的原因

勇往直前11

国内很多企业开始进行绩效管理变革，大部分的企业开始尝试 OKR 目标和关键成果法来进行企业管理变革。但是当前，我们看到的成功推行的企业很少。有的开始轰轰烈烈，可开始了3个月，就慢慢没有声音了。还有的企业，在第一期 OKR 结束的时候，发现貌似没有什么明显效果，也直接就放弃了。为什么大部分企业在进行 OKR 变革的时候会失败？通过对企业的调研和访谈，我们发现了以下几个常见的原因。

原因一，得不到高管的支持和认可。
在失败的企业中，我们发现有个规律，就是企业的高管们虽然表面上说会支持 OKR 的变革，但是仔细询问才发现，这些高管们在整个 OKR 的推进中没有实际的行动进行支持。他们的支持其实仅仅是不反对，但是在个人精力投入，资源和资金上并没有任何投入。在 OKR 推行成功的企业中，我们发现高管们通常以身作则来表明对改革的支持。在 OKR 启动大会上，高管会跟员工一起，宣贯改革的重要性，同企业员工一起学习和理解 OKR 的理念，然后在团队中帮助其他低层级的管理者推进 OKR。往往有了上层级的支持，OKR 的变革已经成功了一大半。

原因二，OKR 理解不透彻，各团队的 OKR 设定不合理。
: _* Z: l  s" y" i  c在失败的企业中，我们发现 OKR 仅仅只是一个「名称」，只是替换了企业原来的 KPI或层层下发的目标管理。他们只是把传统的层层分解向下的这一套管理方法换了一种新说法叫「OKR」。本质上，大家并没有真正理解 OKR 背后的内涵。为什么不是自上而下的层层下发？OKR 是要求高层将企业级的战略、目标和方向要传递清楚。但是顶层的团队仅仅是为了让整个企业知道往哪走，在逐步往下传递的时候，并不是帮下层级的团队定制好目标，而是要让下层级团队人员参与到目标制定的其中，带领大家一起理解上级目标，然后定义好自己的 OKR。只有通过这样的方式让所有人参与其中，并且理解其中重要的含义，所有这一切才能

原因三，OKR 推进的过程中无负责人进度，逐步被忽视导致失败。
1 U7 w/ y( m* m6 m# M, S在失败的企业中，我们发现 OKR 推进的过程中，没有一个主要负责人「OKR 大使」来帮企业进行过程的监管和督促。企业因为刚刚开始理解并推行 OKR，所以很多人都是半知半解，而且大部分人也都是在摸索。在过程中，如果没有一个懂理念、懂实践的人在其中进行指导和督促，OKR 的推行就容易失败。因此在成功推行的时候，我们通常建议企业一定要有一个人先深度理解 OKR ，嘴还是已经参与过 OKR 实践或具备相关的专业知识和技能的人，帮助企业一起推进 OKR 改革

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OKR 推进的过程中无负责人进度，逐步被忽视导致失败