IPD深度解读

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实话说，前面那几篇关于IPD的资料都是在网上抄的。
实话说，网上放出的资料真不靠谱。
: I+ I% R/ U' w$ g  G8 a单找一篇看，问题不大；同时找几篇对比，各种出入。
还得鄙人根据实际情况一字一句地审，比自己编还痛苦，同时也明白洗稿也不是什么容易的活儿，这得靠耐力以及一双能够发现错误的眼睛。
但是，不抄又不行，概念都没讲清楚就整核心内容，一是打工人看了容易懵逼，二是不符合曲径通幽的写作原则。
所以前面那些请大家将就看看，记不住全然无所谓，因为真正有技术含量以及深度剖析的内容从本篇才开始讨论，烦请拿出看内涵动图的期待与激动来阅读本章。
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) c& T4 i' F$ N# H) o- ?如果各路打工人细心观察，就会发现，前面的章节无非就是把IPD框架进行拆解，再生硬地往里面注入一点所谓的核心思想。类似于项目经理做规划时，采用BOM分解的方式。
关于BOM分解方式，详情参阅前面章节：
25 项目经理的规划能力02
* x1 T+ N# }7 h9 F# h7 Y这种方式最大的毛病就是逻辑关联较弱，可读性非常差，难以深入理解。当然，也符合网络资料一贯简单粗暴粗糙的风格。
& O, x% J8 m4 z& A- I2 z基于此，本章将从历史背景，逻辑决策、横向对比等层面进行多角度解读，本质上还原IPD的脉络、思想与精髓。
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) t/ c4 m0 r5 b多角度解读
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! p) p+ O; l: n* `& t: m先从IPD的基本概念以及前世今生开始，各路打工人应该还记得：

IPD叫集成产品开发，最开始由IBM提出，在中国由华为发扬光大。

那么，问题就来了：
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* g2 s. a( ^8 {1. 什么叫做集成产品？
2. IBM主要做什么产品？
3. 为什么IPD由IBM率先提出？
' ^. N9 w* S9 O- P4. 华为主要做什么产品？
5. 为什么在中国只有华为将IPD发扬光大？
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把这些问题理清楚，就能从根本上搞懂IPD。现逐一解答并深度挖掘：

1. 什么叫做集成产品？
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真正的集成产品是指系统集成产品，不是搞个单片机烧个简单的逻辑程序再装个壳子就能在批发市场大甩卖的那种。
这种叫玩具，不叫系统集成产品

所谓的系统集成产品是指将软件、硬件与通信技术整合起来，为用户解决信息处理问题的产品。集成的各个分离部分原本就是一个个独立的系统，集成后的整体各部分之间能彼此有机地和协调地工作，以发挥整体效益，达到整体优化的目的。
( Q( J; `7 s1 g6 Y或者用一个更为精确的词语进行概括：解决方案。
( L* o+ N1 {& w这种才是系统集成产品
- P$ z3 c7 }. Z3 ^; l- A# W它包括极其复杂的软件，例如操作系统，作为硬件底层与app应用层的软件平台，千万行代码级别；
# j1 e. T: L) f- k- z包括极其复杂的硬件，例如服务器硬件，一个系统板多颗CPU，各种眼花缭乱的走线搞得跟气象图似的；
还有极其复杂的集成测试，为了提升测试效率甚至还需要专门编写测试系统。
- e0 u2 j7 x8 _' H- }' p( w4 s总之，四个字，极其复杂。
" l; Y3 L3 ?; d) TIntel AVOTON 12层服务器主板PCB layout

2. IBM主要做什么产品？
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IBM的集成产品目录如下：
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' u$ N0 [9 t- A$ a. A! {; d这是IBM官网最新的产品目录，除了保留企业级服务器以及大型主机外，其余的都是各种IT解决方案以及服务咨询。
0 \# I; Q/ l+ g3 z/ [5 z8 _说白了，跟万达一样，去重资产，走轻资产策略，经营重心由产品转向解决方案以及服务，例如2004年，把PC（个人电脑）业务卖给了联想。
& j" [. F" Y+ ~$ S曾经的IBM作为计算机制造产业的领导者，在大型/小型机和便携机(ThinkPad)方面的成就可谓独树一帜，甚至毫不夸张地说，IBM的企业发展史就是整个计算机制造的发展史。
而毅然决然地抛售曾经的核心业务，IBM转型之决心可见一斑。
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3. 为什么IPD由IBM率先提出？

IBM的业务转型从1993年4月1日郭士纳走马上任开始。
1991到1993年间，IBM亏损亏出天际（160亿美元，足足占了铁道部亏损的6%！）。摆在老郭面前的首要任务就是扭亏为盈，经过大量的调研之后，他做出了如下决策：
6 j7 j* t% v& a+ h* r; Q砍掉非市场头部的硬件业务并裁员，从财务端止血
" V0 _/ z3 t: A+ ?3 G提出一切以客户为导向的价值观，扭转IBM曾经引以自豪的以技术为导向理念
将运营重心由硬件制造转移到软件与服务，最终提供基于客户需求的解决方案
为了配合转型，将IBM庞大的组织架构调整为矩阵式。
) x: m7 o3 r* z. _) R备注：曾经IBM的软件开发、技术服务都隶属于硬件开发，调整之后，软件开发，技术服务与硬件开发部平级。
整合IBM硬件软件营销以及品牌资源，打造公共平台，统一部署，统一公司形象。
一年后，IBM盈利30亿美元。
请各路打工人定睛瞧瞧，可以发现，上述决策与IPD的核心思想不谋而合，所以IBM轰轰烈烈引入IPD体系自然是水到渠成的事情。
3 o' N0 k/ W" a' q; i+ O% C/ o+ T* y而且，IBM作为百年历史的技术型公司，在技术革新方面一直都是业界标杆，创新基因深入骨髓。所以当IPD还是PRTM公司提出的一个理念的时候，IBM就敢按照这个思路干下去。
6 {5 N; F. x/ A% K+ v0 y1 h! cIBM是迄今为止全世界拥有专利最多的公司
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) s$ t2 H! r3 ?4 W钱的问题？不存在的，亏都亏了那么多，不在乎这么点投入与。而且百年老店，除了91到93年亏了，其他哪一年不是赚得盆满钵满，不差钱。
人的问题？不存在的，业界顶级大牛，甚至连诺贝尔奖获得者，IBM都有。
5 ^- A5 K2 Z+ X' w2 m* X时间的问题？不存在的，技术开发搞习惯了，动不动十年八年的，早有心里准备。
所以IBM搞IPD，具备天时地利人和，套用鄙人高中历史老师的说法：IPD是IBM的历史必然选择，没有IPD，还有IPC；没有IPC，还有IPB。
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4. 华为主要做什么产品？
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华为的集成产品目录如下：
/ \' j# h" ]) g& b对照IBM的产品目录，可以发现华为采取一样的经营策略：由产品转向解决方案以及服务。
/ y0 ^0 G, j3 P, M& }而华为的主体产品是通信设备，除了功能以外，在本质上跟主机服务器没什么区别，都属于系统集成产品。

: m( r1 t2 t' Y. a( i7 h5. 为什么在中国只有华为将IPD发扬光大？

除了产品线布局之外，华为的实际情况与IBM非常相似，甚至可以说华为就是中国的IBM。
; f% [! }+ }2 a6 S; m& `6 L0 H0 Z核心理念：都是以客户需求为导向，推崇自主研发技术创新的企业。
所处行业：同属IT行业，都是搞集成产品起家，然后逐步向解决方案与服务转型。
# t  J- @# p% s, j- M; H企业规模：同属各自领域的头部企业，截止2019，IBM员工达到38万人，华为员工达到20万人。其中IBM研发人员占比20%，而华为更为夸张，接近50%。
( y, q3 I, Q/ e8 Y研发投入：保证每年销售收入10%以上的研发投入。
领导人风格：务实，有危机感，不满足于现状，有魄力去推行重大改革，有耐心去做重大改革沉
所以华为能够在实施IPD之后，获得巨大成功，同样具备天时地利人和：
1993年IBM正遭受由决策不当引起的业务严重亏损，1998年华为也经历严重的内部管理危机，内耗巨大，不断蚕食公司利润。
: }4 i1 m/ ^0 _" c华为的硬性条件可以媲美IBM，高层管理理念与IPD高度契合，且有IBM珠玉在前，并花重金（20亿人民币）引入其咨询指导，少走了很多弯路。
0 \8 B2 S( e0 T' X1 N' I+ l最重要的一点，华为构建的IPD体系是活的，是有生命的，会随着外部大环境变化而不断进化升级的。前面提到过华为IPD的进化史，其中两条，对软件开发比较熟悉的打工人可能会留意到：
: @$ c& Z, \7 L8 V, w2002年为了将IPD与CMMI更好的融合，构建出IPD-CMMI流程
2009年为了将IPD与敏捷开发更好的融合，构建出IPD-敏捷开发流程
8 i+ W8 Z/ R. M" j: c, a2002年CMMI大行其道风光无限，对于软件质量保证以及规划化管理着实有效，所以华为的IPD体系立马进行吸收并升级。
2009年敏捷开发炒的火热，CMMI由于其体系庞大、辅助性工作太多、靠文档驱动开发的本质，难以适应互联网软件需求多变、版本迅速迭代的开发环境，于是华为顺势而为，将IPD与敏捷开发融合，顺应互联网发展潮流。
至于国内其他跟华为实力相当的公司，要么不搞实业，要么不搞集成产品，要么没有自主研发的核心技术，要么钱来得太快，没那个必要，要么老板没那个耐性，等等。
3 i7 O# |+ y0 i  b/ b' ?' ?0 L总之，IPD在中国被华为打上了深深的烙印，可以毫不夸张地说，IPD就是华为，华为就是IPD，已经达到企业and流程体系合二为一的境界。

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  p$ V* K( z% [4 d9 P% a人剑合一

% K2 S. a$ |0 w: v0 q( A/ _通过深度解读，再回顾前两章横向对比，可以概括出IPD体系的精髓，就八个字：
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, Q1 ^& T1 G! i( l3 G开源节流，齐头并进。

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如果各路打工人细心观察，就会发现，前面的章节无非就是把IPD框架进行拆解，再生硬地往里面注入一点所谓的核心思想。类似于项目经理做规划时，采用BOM分解的方式。