OKR的逻辑

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OKR——Objectives and Key Results，目标与关键结果，更准确的说法：OKPRs——Objectives and Key Process Results，目标与关键过程结果，O——目标，PKRs——关键过程指标（们），OKR是对达成目标的过程管理，所以，不要跟KPI啥的进行对比，所以，这里指的结果不是目标达成之后的结果，而是指达目标达成路上要做到什么，进而保证目标的达成，所以OKR是对目标达成的事先构想，是指通过什么内容（KRs）能够看到我们离目标达成跟进一步。
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我们通过一个例子来看看OKR是什么样子，目标（O）——周末去山顶看日出，KR1——确认周末的天气、日出时间和出行方式，KR2——按计划准时起床、出发，KR3——在计划时间内抵达关键地标节点，KR4——在日出前抵达山顶。



6 K; o+ s5 y5 R( e02OKR的实施难点
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都说OKR源于IT、互联网企业，更适合IT、互联网企业，其实不然，OKR可以适合所有企业的所有岗位，对于知识型员工为主的企业更有帮助，在生产型企业中，达成目标的过程基本上是固定的，或者受机器、产能等硬件条件限制，所以，很多企业里在做SOP，而OKR的作用正是帮助大家思考没有标准流程的任务达成过程，这恰恰也是OKR实施过程中的难点所在。
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OKR的难点不在于OKR本身，而是在于O和KRs的内容，OKR的目的是帮助大家想清楚在实现目标的路上要做到什么，对于很多目标而言，因为缺少可借鉴的经验和内容，O有时候说不清楚，KRs更难确定是什么，这也是很多实践OKR的人面临的问题，发现分解KRs很难。
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% o9 _- W, K% O. T# P造成这种情况的原因有三：1、要达成的目标的确以前没有做过，缺少经验；2、缺少对既往目标达成过程的沉淀，没有参考和提炼；3、单纯的OKR，缺少企业内纵向、横向之间的联系；针对前两个原因，OKR就是提醒大家走向对达成目标过程的管理，第三个原因，需要企业内将OKR的方式从业务条线纵向贯彻下来，在业务条线之间横向贯通起来。

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相比于OKR，OGSMT更加细致的体现了这种联系，O——目的G——目标S——达成目标的策略（下一级的目的，O）M——衡量达成目标的过程指标，（下一级的目标，G）T——时间范畴

% e% o' s+ W4 e, I" q8 x这里的M类似于OKR里的KRs，相比于OKR，OGSM里的S——策略，可以帮助达成目标的人思考如何去达成目标，在思考策略的基础上，再去思考KRs，相对更容易些。如上图所示，一个企业内的OKR在业务条线的联系应该是这样的，最终要贯彻到周计划的行动结果层面，一个有效的OKR，向上要看组织层面的策略、战略是什么，向下要看关键行动如何保证关键结果的达成，中间要思考对目标达成的关键过程结果有哪些。
: q& I: ]0 _0 [% J一个有OKR记录的企业，通过一定时间的思考和积淀，能够形成KRs和ARs资源库，这对于后续的目标达成和创新都是有帮助的。OKR的根本目的是：针对企业或团队所要达成的目标进行过程思考，并利用过程结果来驱动行动的方向和内容。归根结底，OKR是一种思考习惯，是一种保证目标达成的视角，过程思考过了，过程做的对了，目标结果不会太差。
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OKR的难点不在于OKR本身，而是在于O和KRs的内容，OKR的目的是帮助大家想清楚在实现目标的路上要做到什么，对于很多目标而言，因为缺少可借鉴的经验和内容，O有时候说不清楚，KRs更难确定是什么，这也是很多实践OKR的人面临的问题，发现分解KRs很难。