华为：失败又如何

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近年来，“转型”之风盛行，国家经济增长模式转型、政府职能转型、企业转型……，一时间，“转型”成了一个风口浪尖的高频词汇。面对不断演化的市场结构、日益激烈的行业竞争、复杂多变的经营环境，越来越多的企业家为了在不确定的环境中求生存、谋发展，不得不深刻思考转型这一生死攸关的话题。
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1 u$ r0 ~7 c4 j8 I5 ]- O( {然而，不同企业战略转型的选择和结局却大相径庭，有“凤凰涅槃”的浴火重生，也有危在旦夕的腐化沉沦。发展第二曲线似乎成为企业的生死一战，“转型失败怎么办”成为无数企业家难以面对的“灵魂拷问”。



. }7 K. k1 M0 n6 z5 ^, x7 i2 q古人云“失败乃成功之母”。过去人们普遍认为，失败的教训可以成为有益的经验，一次又一次在错误的基础上总结教训，并不断调整前进的方向和前行的策略，持续迭代，才能最终走向成功。
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于是，有一些企业不断试错，抓住一个又一个“风口”频繁地变更主营业务，在资本市场的多个火热题材间身手敏捷地“闪转腾挪”，从一个战场到下一个战场疯狂圈地，身轻如燕地撒豆成兵，又勇气可嘉地屡败屡战，然而最后真正完成自我救赎的却是凤毛麟角，更多的企业经不住“折腾”，如今已消失在人们的视野中，或是仍在思考路在何方。反之，另一些企业则在崎岖的道路上，以“十年磨一剑”的韧劲和定力，为自己打造出了或绝处逢生或逆流直上的战略空间。


在电商还没有主宰人们的消费习惯之前，苏宁开创的家电连锁发展模式让它成为全球家电连锁零售业市场上价值最高的企业之一。

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: R4 \8 K3 v9 y5 |2008年，苏宁与国美的双雄争霸赛落幕，但移动互联网时代的到来，对于主攻线下零售市场的苏宁来说，无异于“老革命碰到了新问题”。面对翻天覆地的行业环境变化和凶猛成长的后起之秀，“老当益壮”的苏宁开启了转战线上的自我革命。
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在2009—2012年这3年里，在和以京东为代表的对手的竞争中，苏宁不得已走上低价、低毛利之路。“船大难掉头”，在这场“价格战”中，苏宁没少交学费，直接体现在了财务上：2012年，业绩进入徘徊增长期，利润遭遇腰斩；2013年，净利润同比降幅高达85%；2014年上半年，出现了近10年来的首次亏损。表面看起来，苏宁似乎转型失败了，那几年，外界唱衰苏宁的声音此起彼伏，质疑声不绝于耳，但苏宁坚定地看准“实体零售+互联网”的行业趋势，顶住内外压力，用牺牲巨额利润的方式痛苦地完成了转型的第一阶段，成功赢得了未来的发展空间，这才有了今天大放异彩的“苏宁易购”“苏宁云商”。
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) d" f& q( w0 u3 s; @曾经将快速周转经营模式发挥到极致的国内地产龙头万科，在十年前的国内房地产黄金时代，率先向深耕细作模式转型，主动放慢规模竞争的步伐，任凭恒大高杠杆扩张、碧桂园高速周转、龙湖持续发力主流住宅，甚至不惜放弃规模第一的宝座，转而提升品质、细化服务。



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为了更大程度上满足业主需求，提高社区品质，又由只做住宅的减法转为持有物业的加法，致力于转型城市配套服务商，打造名副其实的生活中心，提升区域能级，由卖房子变成了卖生活方式。
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3 g, I! U0 H, |, H4 u0 G在唯规模论英雄以及住宅市场价格飙升的背景下，万科此举备受质疑，无论是规模优势的减小还是即时经济利益的损失，从当时的视角简单看来，不得不说是失败。但是坚守几年之后的万科却成为品质生活的代名词，构造了让城市更有温度、让社区生活更美好的健康企业形象，甚至形成了独特的“万科式”区域带动效应——一块价值平平的土地，只要有万科的进入，就能带动土地价值和区域经济的提升。


  K( K9 p; R1 f: Q在国内房地产行业进入白银时代、房企纷纷谋求转型的当下，集住宅、产业、办公、教育、医养、商业、长租公寓于一体，城市配套服务全业态环环相扣、有机统一的万科，显然已经占据了较大的优势。

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/ f$ w* D8 I4 a$ r1 I, L可见，转型难以一蹴而就，发展第二曲线的道路也并非一片坦途，可能经历船到中流浪更急、人到半山路更陡的艰难时刻，可能短期财务业绩承受极大的压力，可能不被理解，孤寂难耐。这时，需要的就是近乎执拗的坚持和咬定青山不放松的定力。因为，四面楚歌的响起，或许正是最后一击的号角发出；合围之势的形成，可能正是突围而出的召唤；质疑谩骂的出现，也许正是崭新生态孕育之时。

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明代学者杨梦衮曾说：“作之不止，可以胜天。止之不作，犹如画地。”是成就“胜天”的伟业，还是陷于“画地”的牢笼，关键在于能否坚持到底。
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观诸历史，那些取得卓越成就的人，往往是能比普通人“多坚持一下”的人。孔子深知《易经》微言精义，便愈探究愈深入，愈深入而愈不知其所穷，“韦编三绝”足见其功；董仲舒求学期间“三年不窥园”，在坐冷板凳的坚守中迈向学问的圣境；西晋著名文学家左思为写《三都赋》，废寝忘食、夜以继日，用十年心血成就了“洛阳纸贵”的辉煌。



; w; ^1 T, x1 ^7 V7 Q2 f* [2011年，华为决定突破长期跟从运营商定制合约机的瓶颈，在手机业务上直面市场，建立自己的品牌。从P系列到D系列，转型之初的华为进行了不菲的投入，倾注了大量的心血，先后推出至少5款代表作，但销量远不及预期，市场反响一般。残酷的现实似乎告诉华为：失败了！但华为并没有放弃，而是坚持上下求索、持续耕耘，终于迎来了成为爆款的“荣耀”和畅销全球的MATE 7。现在的华为手机不仅位居中国手机市场销量榜首，更是声名远播海外，全球用户已超过5亿。
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沧海横流，方显英雄本色；青山矗立，不堕凌云之志。伟大的企业往往都拥有明确的愿景和清晰的战略路径，在沿着既定道路愈进愈难、愈进愈险之时，总是体现出迎难而上、长期坚守的勇气、耐力和智慧；而经历量变引发质变、跨越周期之后，才是价值凸显、伫立浪潮之巅之时。

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6 i! o8 d9 o6 G" X& a3 O短期失败后的长期坚守与在错误的道路上越行越远有着本质的不同。我们所说的坚守，是建立在方向正确的基础之上的。“不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域”，很多时候，我们不应该过于纠缠一时一势的荣辱得失，而应风物长宜放眼量，以谋万世、谋全局的远见来坚定信念，翻越高山大海。
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2 u" j( n- V) j4 J  Z如何判断思路对不对，方向正确与否呢？笔者认为核心在于能否打造企业的核心竞争力，也就是能否构筑长期发展的护城河，能否形成远超竞争对手的资源优势；而从企业资源配置战略导向的角度，核心竞争力的建设原则或统一于技术，或统一于市场。
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美国杨百翰大学（Brigham Young University）研究创新创业的内森·弗尔教授和研究战略的杰夫·戴尔教授合著的《创新的方法》一书，指出影响公司客户创造能力的不确定性有两种：一是需求不确定性，即客户是否会购买；二是技术不确定性，即我们能否提供理想的解决方案。
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麻省理工管理学教授唐纳德·马奎斯（Donald Marquis）等人研究了567项不同的技术创新个案后发现，只有1/5的创新是以技术本身的发展为来源的，而3/4的创新都是以市场需求为出发点推动的，由此得出一个结论：对市场需求的认识比对技术能力的认识更重要，市场需求应是激励和吸引企业技术创新活动的重要动力源泉。

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任正非说：“不是技术，亦不是资本，唯有客户才是华为走向持续成功的根本。”他多次强调不能技术唯上，而是要根据客户需求来做产品，技术只是工具。这与马奎斯的结论高度吻合，这个思想也在华为得到了长期、深入的贯彻。

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1999年年初，华为与IBM合作，全面采用世界领先企业的产品开发理念，建立了科学高效的IPD集成产品开发流程。IPD是一套以更好地服务客户为最终目的、以市场导向为核心的产品开发的模式、理念和方法。华为始终坚持通过投资组合分析等方法，精准挖掘客户的真实需求，并在IPD流程中增加市场评审点，让战略客户的专家参与到研发过程中，以保证在较长的产品开发周期中随时根据市场变化动态进行研发调整，更为灵活地以客户为中心。
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这次变革之后，华为的产品研发越来越契合客户的需求，研发与创新绩效出现了显著的改善：产品投入市场时间缩短40%~60%，产品开发浪费减少50%~80%，产品开发生产效率提高25%~30%，新产品收益（占全部收益百分比）增加100%。


任正非在内部讲话中反复指出：公司唯有一条道路能够生存下来，就是客户的价值最大化；公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。为客户服务是华为存在的唯一理由，也是一切工作的出发点与归宿，更是华为的“魂”。只有质量好、服务好、价格低，客户利益大了，公司才能活下来；只要顺应了客户需求，公司就会成功。

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' g0 z9 T' f) Y! J8 Q) d在各行各业，坚守以客户为中心获得成功的例子不胜枚举。

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“世界羊绒大王”鄂尔多斯集团，在纺织服装行业面临巨大压力、中国消费升级浪潮一浪高过一浪、消费者对更高品质和更好体验的需求日益凸显的新环境下，也不得不考虑以转型升级谋求更高水平发展的新课题。


* y( v2 h, O! _2015年，鄂尔多斯集团通过对全国35个城市的5000个消费者进行深度调查、研究、访谈，发现自身存在品牌认知模糊、老化以及货品管理和形象管理能力薄弱等问题，也确认客户对羊绒仍然有较强的期待和渴望，确立了以市场和消费者为导向的品牌升级战略，包括聚焦优势、细分市场、精准定位、精耕细作，打造多品牌管理体系，等等。
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! Y" K/ }( C6 E5 U4 }* Z几年的坚守之后，人们频频发出“鄂尔多斯真的变时尚很多”这样的感叹，有媒体甚至还将其称之为“中国的爱马仕”。鄂尔多斯不再是妈妈们穿的品牌，而越来越适合年轻人，也越来越有品位，随之业绩也自然呈现出较以往两位数的增长。集团总经理王臻总结说，只有回到消费者身边才能生存。
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1 q+ S8 N, t  o/ N$ B' \  g我国著名体操运动员李宁创办的体育用品公司李宁公司，在2011年的鼎盛时期全国开设的专卖店多达8255家，并且积极地进行海外业务开拓，但很快就由于盲目扩张和品牌形象定位错误而出现巨额亏损。2014年年底，创始人李宁回归公司，顺应市场和潮流的发展，细分运动跑鞋市场，并与小米合作推出新一代智能跑鞋，还通过赞助体育赛事、开通微博等方式，不断加强和消费者的互动，强化情感链接，最后获得了惊人的效果，重新走上了增长之路，2018年盈利首次突破100亿元大关。可见，抓住消费者，感知和迎合他们的需求，才能在市场上立足。
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" Q4 e4 f+ r% d. T' d( j# Z在技术飞速发展、创新层出叠见的今天，我们站在科技、人文、时尚与艺术交会的路口，不能忘记：任何产品都不是由冷冰冰的软硬件堆砌而成的，而是富有情感的品牌故事的展现。客户购买产品的本质，是“人”而非局限于“物”。好的产品应满足消费者对于人文的、内涵的、态度的情感需求，体现设计感、体验感、品牌、时尚等元素，而相关的软硬件材料等技术层面的问题则只是实现这些需求的必要手段之一。
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坚持以人为本，施以相匹配的技术手段，满足客户的需求，不为赚快钱的短期利益所迷惑，不因一时的业绩落后而动摇，执着、坚定地为客户创造更大的价值，这才是商业的本质和精神。这样的匠心值得守护，这样的梦想值得追逐，短期的失败不足为惧，长期的坚守弥足珍贵，因为这意味着生存与发展，也代表理想与情怀。

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古人云“失败乃成功之母”。过去人们普遍认为，失败的教训可以成为有益的经验，一次又一次在错误的基础上总结教训，并不断调整前进的方向和前行的策略，持续迭代，才能最终走向成功。