共生人力资源下的OKR探索

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导读：OKR适用于当下的互联网情境及去中心化的要求，但OKR强调目标、结果，却没有关注共生情境下如何赋能，也缺乏对个体与组织在非物质需求方面的关注。我们希望探讨如何通过OKR平衡个体与组织的可持续发展，共生赋能型人力资源管理的核心就是将“要我做”转变为“我要做”，通过OKR可以实现赋能。

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01 个体与组织关系及目标
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从企业诞生开始，就是“强组织，弱个体”管理状态。但在数字化时代，赋能激活、共享共创成为人力资源管理的核心。如果组织不能给个体提供价值崛起、分享的机会和平台，个体就有可能离开组织。
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8 Q& J& G  A9 X, X, [# f% A1 x可以说，数字化时代改变了个体与组织的“强弱”关系，让“强个体，强组织”成为现实。管理者需要平衡组织与个人的需求与目标，让个体服务组织，组织也能服务个体，两者协同成长。

     
虽然个体目标与组织目标完全融合并不现实，但人力资源管理可以提高两者之间的融合度，通过“定制化”的角色设计与工作安排，让员工在实现组织目标的过程中也达成个人目标。

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需要注意的是，个体目标并不是员工在组织中的具体工作或任务目标，它是个体渴望实现的未来状态，反映了个人的需求与愿望。当个体与组织能够形成“利益共享、发展共生、命运共荣”的关系时，个体的组织认同感与满意度越高，离职意向也越低。

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02OKR: 目标融合管理的工具
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目标与关键结果法（OKR）是一种目标管理工具，由英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫发明，其背后的管理思想正是德鲁克所提倡的目标驱动。后来谷歌的约翰·道尔将之引入谷歌并取得了较大成功。

OKR通过明确公司和团队的“目标”以及目标达成的可衡量的“关键结果”让组织管理更聚焦，能时刻响应外部变化。
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OKR最大的优势就是，可以确保员工集中精力在具体目标上，并做出可衡量的贡献。OKR不仅是一个绩效管理的工具，更是一个融合个体与组织目标的创新利器。

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OKR的核心特点有三：
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第一，与外部环境的互动性

OKR一般以年度为单位设置组织目标，然后将目标按照季度或月份层层分解到部门、团队及个体，隔一段时间会重新审视相关目标，个体、团队可根据环境变化调整目标，且关键结果不会保留到下期。

第二，重视员工的主动性

根据公司的战略和整体目标，员工能自下而上地设定自己的目标“O”及实现“O”的“KRs”。

通过整合个体目标与组织目标，能发挥各级员工的主观能动性，实现个人效用和组织效率的最大化。

第三，不是为了考核，而是为了改进

OKR分值并不是越高越好，分值高也有可能是个人设置目标过低导致的。

通过目标管理，个体、团队及组织能彼此共享目标，并明晰各自承担的价值与贡献。

OKR适用于当下的互联网情境及去中心化的要求，但OKR强调目标、结果，却没有关注共生情境下如何赋能，缺乏赋能机制的探讨，也缺乏对个体与组织在非物质需求方面的关注。

数字化时代，我们希望通过OKR探讨如何平衡个体与组织的可持续发展。
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* d0 }, t$ d3 ]: {0 ]; T03赋能共生型人力资源管理的实践路径

共生赋能型人力资源管理的核心，就是将“要我做”转变为“我要做”，通过OKR可以实现赋能。

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共生环境下确定个体与组织目标（Objectives）
数字化时代，人力资源管理创造价值的两个维度——共生环境下个体与组织的目标。

个体层面的目标是“更好地提升价值创造能力”“致力于学习成长”及“关注个体的心灵、信念、健康”。

组织层面的目标是“更好地提升组织生态的价值创造能力”“致力于组织的学习成长”及“关注组织文化和信念”。

两个维度的目标设定遵循OKR的原理，它不必是确定及可衡量的，目标的制定由组织成员共同讨论确定，数量少于5个为宜，并且最好具有一定的挑战性，这样能激发组织成员的工作热情。
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明确个体与组织的关键结果（Key Results）
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在目标下制定若干可以量化的关键结果。对应个体关于知识价值、能力发展与信念的目标，关键结果可以拟定为“个体培训与学习次数增加50%”“个体对团队目标的价值贡献增加10%”等。
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对应组织关于生态价值、组织能力及文化与信念的目标，关键结果可以拟定为“组织对生态伙伴的价值贡献增加5%”“组织成员对组织理念的认同度达到95%”等。

关键结果必须是可以衡量并且符合SMART原则的，即满足具体性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性，要能够很好地支持目标的完成，数量在3～5个为宜。
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多元赋能路径支持（Multiple Enabling Ways）

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每一个体的OKR都是公开透明的，从而使个体有较强的意愿去完成目标。但同时，这对员工及管理者的能力及素质有着较高要求。人力资源管理需要对员工及组织进行多元赋能：　

　
7 R4 m; l% I9 j路径一：战略导向方面
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; b8 L' ?4 y. l  E7 H# S) P要求人力资源管理者能够像CEO一样思考，一起参与制定公司愿景、未来成长路径等，这样才能确保人力资源与战略的协同。人力资源在“战略导向”方面赋能要明确个体任务、目标与组织战略及目标之间的关系。　　
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路径二：技术、文化、心灵及学习培训等方面

为了更好地达成目标，一方面，需要技术赋能，利用大数据、云计算、人工智能等将员工从繁琐的基础性工作中解放出来，让其关注更有价值的创造性工作。

此外，数字技术的支持提高了个体决策的能力，员工可以自主思考与自我服务；数字技术还可以支持远程办公，帮助组织实现降低成本的目标，并兼顾个体灵活工作的需求。
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8 N7 J- h8 ?5 e# }! x) [另一方面，需要为员工进行心灵、文化的赋能。个体的工作动力源自“信念”，只有个体对工作具有更高的价值感知，才会觉得努力创造是有意义的，才能真正释放个体的力量。　

　
% f% H' D, @3 l  c& U) a8 Z' i* j路径三：契约设计方面

, X$ T; Z! b0 D  t, W. u  F5 O8 a2 C员工与组织之间不但有经济契约，还有心理契约、社会契约，甚至是个性化契约。为了适应数字化时代员工的跨边界流动与多元工种，人力资源管理部门要设计系统、多元且灵活的契约体系，既能吸引高创造力的人才，又能够让他们有归属感、全力实现组织目标。

如何与员工建立合适的契约关系，并设计灵活用工安排与合理的人力资源调度体系，是组织赋能模型要思考的方向。赋能的契约设计既要让个体尽可能发挥自己的能力，又要让组织能够借助强大的个体能量来实现组织目标。　　

路径四：新的价值评价与分配系统

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人力资源管理部门需要构建与个体价值创造方式相一致的生态价值评价与分配工具。评价系统要做到全方位，并且能够衡量其他主体的价值贡献。
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如微软构建的新绩效体系，员工只要创造了价值就会得到相应的奖励。这种价值创造不仅表现在自身贡献上，还表现在是否有效地促进了他人（包括团队、组织）的贡献，这就体现了共生价值。且分配体系要与个体的价值创造、评价相一致。　

　

路径五：特殊场景的资源与服务支持

有一些特殊的场景需要调动特殊的资源和服务，人力资源管理部门需要完善临时“场景”任务，能机动地弥补其他人力资源赋能路径的不足。

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04组织结构进化与支持
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为了更好地支持多元赋能路径，人力资源管理部门需要创立相应的组织结构来匹配。组织结构变革的核心是需要降低纵向层级、打破横向部门墙，将组织流程中的“串联”变为“并联”，让不同单元之间能够交互与协作。
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: x9 Y' B8 ]3 k( `* |企业实践中已出现很多类似的组织结构创新，如谷歌的“鸟巢结构”、Facebook的“网状结构”、华为的“铁三角矩阵”等。在人力资源的结构变革中，华为、腾讯、阿里巴巴都引入了“三支柱”模式，并进行了情境化的升级。
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6 R, Y( [' x' U' \+ Z# F一般来说，HR三支柱包括效率专家中心、业务伙伴中心及共享服务中心。专家中心负责统筹整个公司的战略、政策、流程和方案的指导原则，并设计一致性与灵活性兼顾的系统方案；业务伙伴中心是业务的合作者，要确保服务的业务导向，满足客户需求；共享服务中心则负责提供高质量和低成本的HR共享服务，包括招聘管理、培训、薪酬及绩效管理等。

在共生环境下，我们将人力资源“三支柱”进行“进化”，更好地反映组织与外部环境的关系。共享服务中心进化为生态共享中心，业务伙伴进化为生态业务伙伴，专家中心进化为生态战略委员会，这其中的核心是考虑跨边界的个体与其他组织。

另外，人力资源部门需要一个整合服务中心来提供特殊的“场景化”资源和服务支持。正是这些底层的组织架构实现了对于个体的多元赋能。基于赋能模式在个体层面落实共生人力资源管理模式可以参见下图，很多OKR管理中有实效的流程和工具都可以运用进来。

特别要注意的是，在整个赋能过程中，组织要有跨边界的思维，通过结构变革与多维赋能路径实现个体与组织的可持续发展。（本文完）

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从企业诞生开始，就是“强组织，弱个体”管理状态。但在数字化时代，赋能激活、共享共创成为人力资源管理的核心。如果组织不能给个体提供价值崛起、分享的机会和平台，个体就有可能离开组织。 ( d. d  z4 h! q5 C4 q 可以说，数字化时代改变了个体与组织的“强弱”关系，让“强个体，强组织”成为现实。管理者需要平衡组织与个人的需求与目标，让个体服务组织，组织也能服务个体，两者协同成长。