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上一篇我们讲过，IPD到底是什么，在一家企业里承担什么样的管理作用，这一篇我们着重讲述，IPD在华为能够持续使用十几年，更新到V10.0版本，并将继续使用下去的原因 华为业务情况 % m# i& I0 B3 @5 N! x
想了解一个商业组织为什么做一件事情，就必须把这个组织的业务框架、战略目标打开来看，简单用数据和图表呈现下华为公司的经营规模
, Q( e( ]- g1 _我想上面几张图已经足够清晰、直观地展示出一个事实——华为公司是一个业务纷繁复杂，又彼此关联的经营组织。公司区分经营实体与平台、支撑组织，经营实体承接公司战略、投资，并接受公司的经营考核，平台、支撑组织负责支撑经营实体完成商业目标 华为为什么使用IPD
& ~4 m( I7 ~- Y华为的战略落地在上一篇文章中有较清晰的阐释，没印象的朋友可以复习一下。大体上总结为： 华为公司的愿景，是通过对云管端边芯的产品与解决方案建设，为每个企业、组织、个人提供全连接的服务与能力 华为的战略意图，是通过布局未来较长一段时间，在整个ICT产业位于核心利润区间的业务，来获取产业链中的高额利润，这也决定了华为的业务特点是预测并提前布局，为多年后的利润获取打下基础。简单点来说就是：长周期、大投入、巨额利润 讲了这么久的公司战略，那落地过程的实际操作是什么样呢？ IPD在如何工作 公司的战略落地形式，就是进行战略投资。投资的对象是业务，但业务具体划归于哪个经营部门，并不直接指定，各部门可以自行争取，而承接战略目标就必须交出投资回报 上级管理组织通过授予人力预算、财务预算的方式，允许经营部门在一定时间内筹建团队、发展业务，经营组织必须签下任务令，在规定的时间内向上级管理组织提供经营回报 争取公司的战略投资，好处是显而易见的：扩大业务边界、探索新土壤，居安思危，为未来几年业务的健康发展奠定基础 业务组织无论是承接公司战略目标，还是基于自己的经营计划进行的投资行为，也一定会要求下属团队达成目标。完成商业目标的行为就是进行商业活动，在华为的主要体现形式就是生产并销售产品，获取商业回报
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矩阵式结构决定IPD是必要的
& g& c% [) {: s& U; J要想了解清楚IPD的运作流程，就不得不展开介绍华为的组织建设，毕竟有了清晰的战略、业务目标后，总是需要人来承接的。 华为公司的项目团队搭建，是通过矩阵式的组织建设，随业务、项目需要，随时从资源池里抽调人力进行匹配 以研发部门为例，除了项目管理办公室的开发代表作为顶在前面的角色承担产品线需求外，背后还有诸多基础研究、工程部门，作为研发的后备力量按需调配（参考下图） 这种业务+基础能力建设+公共平台能力的组织架构是符合华为的业务特点的：满足战略前瞻性的预先研究、满足短期商业目标的业务执行、满足精益运营的平台公共能力建设（降低研发成本）: ?$ Q$ |6 Y: ?5 x7 R# I. V4 ~+ c! E
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其实从本质上讲，其实IPD很像是一条生产线，业务部门到点了分料下锅即可：）
- B" W3 R( h$ R5 ]再次对IPD的概念形成认知
1 @/ h" I3 n& ~$ S8 d( B我们可以对IPD形成得出结论 是一个投资管理决策流程，各业务团队在各个决策点充分评估，保障产品的可获得性、竞争力，促使项目通过决策 适用于长周期、大投入、集团军作战的项目，按立项范围召集、组建团队，各业务部门在不同节点完成交付后即回到原部门承接下一个项目 是一个端到端的业务管理流程，从立项到交付有完整的决策、合同、评审意见，保证目标不偏离、质量合格、成本可控
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当你对IPD是什么建立认知后，相信你会开始思考，这样一个动辄一年半载，层层过点决策的流程真的适合你的公司吗？如果直接把这个流程引入进来，真的能达到公司的业务预期吗？
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发表于 2020-10-13 11:15
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