绩效的困境与突围

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一、绩效的本质

大家有没有想过，什么是绩效？绩效的本质是什么？

我们知道，绩效的工具有不下10中，从KPI,BSC,KSF,OKR等等。大家有没有想过绩效到底是干什么的，绩效的本质是什么？

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绩效的本质是战略实施的工具。

绩效管理是一个系统的体系， 从绩效目标制订 – 绩效监控 —绩效评估—绩效结果应用，目的只有一个，就是激励员工，促进员工行为的改变，从而支撑企业战略目标的达成。

而很多公司的做法：年初定个目标，年终做个考核。中间没啥事，没有沟通，没有改进， 还有一些公司，目标也不定，到了年终快考核的时候，临时定一个。非常不重视，觉得绩效可有可无，鸡肋，食之无味，弃之可惜。

绩效要想取得好的效果，一定要从认知上改变：本质上来说，绩效是战略实施的工具

二、好的绩效一定具备以下三个特征：缺一不可。

1、战略性

ž 你的绩效目标与你的战略目标匹配吗？战略目标有没有实现？ 我的很多客户说公司战略落不了地，为什么落不了地？ 如果说公司战略要进攻新领域，结果新领域的人才一个都没有，绩效指标也没有涉及新领域的人才引进。绩效导向本身和战略就不匹配，怎么能落得了地。 到最后变成了，为了考核而考核，就是我们常说的形式化。

ž 可能各位会说，那是不是战略目标完成了，绩效就一定好呢。 未必。 尤其是国企，在制订战略目标有很多的艺术性，制订的战略目标鬼都知道是肯定能完成的，因为行业趋势，政策环境、资源禀赋摆在那吗，想不增长都难。 所以这一类其实属于自然增长，是随大流随出来的。

ž 战略实现有很多种因素，战略实现了，并不一定说绩效管理做的多么多么好， 但是绩效管理好的话，一定具备战略导向。 这就是那个什么充分必要条件。

2、改进性

ž 好的绩效管理，一定具备改进性。所以绩效沟通、过程纠偏、绩效改进变得非常重要，前面提到绩效的误区，认为绩效结果比过程重要，但事实是过程更重要，没有过程控制和改进，只会原地踏步，员工得不到提升，业务无法完成，公司战略也会受到影响。这就是我们为什么一定要做绩效沟通，一定要了解你的下属他们遇到的困难、挑战、他们需要那些支持和帮助。 作为领导者和管理者要辅导和帮助下属完成目标，帮助下属提升。

3、激励性

ž 好的绩效一定是正激励。然而现实是很多企业的绩效都是负激励。从上到下，谈到绩效就咬牙切齿。大家想想为什么负激励，为什么负激励，好了这个不说了，留给大家思考。

总结下，好的绩效一定具备战略性、改进性、激励性。缺少任何一个，就说明你的绩效管理做的还不够到位。

三、企业常见的九大绩效困境

1：绩效是人力资源部的事，跟我部门没关系

ž 前面我们提到，绩效管理是每一个管理者的事情，是每一个员工的事情。但事实是，我的很多客户，人力资源部天天追着各部门跑，不追不动。其他部门会认为绩效这是人力资源部的事情，需要配合你完成你人力资源部的工作。你什么时候见到各部门追着人力资源部跑，哎，人力资源经理，你帮我看看我这些绩效指标这样设置怎么样。没有，基本都是人资追着各部门。

ž 怎么办呢：培养正确的绩效理念，建立绩效文化，通过培训、开会、借助第三方，反复说，反复做。重要的事情说三遍。 首先让决策人认同和接受绩效理念，获得决策人的支持，然后再通过各种宣传改变各部门对绩效的认知。

2：绩效就是扣工资的方法，想着法节约人力成本，员工心里很抵触

ž 我以前在一家投资集团做运营总监，组织绩效也是我负责，在和各部门讨论的时候，90%的精力在纠缠目标值和计分规则。大家的防备心理很强，大家想的是能不能完成，而不是战略需不需要我这么做。因为所以你会发现在讨论目标值的时候，他会找出n中理由告诉你这个目标是没办法完成的。这就属于绩效宣传不到位，人们以为绩效就是扣工资的。

ž 确实，现实情况是很多公司的绩效确实用来扣工资的，只扣不奖，或者奖小罚多，显然这些都是负激励。

ž 怎么解决这个问题呢：两手抓，一是建立正激励的绩效文化，而是目标值得科学制定。目标值设置的合理性：跳一跳够得着。有两种方法：历史法，在过去的基础上预估。战略法，根据战略目标定。

3：各部门绩效结果惊人的相似，绩效结果都优秀，就是战略目标实现不了

ž 我过去服务的一家客户，国企，有业务部门和职能部门，每次考核，所有部门几乎都是100分，

ž 为什么？目标体系不好，指标不是来源于战略，基本上来源于职责细项，领导关注的事件。领导关注的不一定是战略要求的。任务完成了（职责完成了），没有创造价值！（战略目标没有实现）

ž 怎么办？建立战略地图（战略目标实现路径）——基于战略地图建立绩效目标

4，绩效指标更关注财务指标，忽略过程性指标

ž 结果性指标主要指财务指标，收入，利润，成本等。典型的案例，《绩效致死：通用汽车的破产启示》卢茨，通用的副总裁写的一本书。说为什么通用汽车会破产，关注了太多不值得关注的指标，比如成本控制，因为他会牺牲掉产品的卓越性能，只是为了让财务报表好看。失去了创新、灵活性。原来以产品品质、设计水平为导向，后来引入绩效考核后，就以财务指标为导向，这种转变究竟意味着什么呢？首先，出现了为追求短期财务绩效而不惜破坏品牌的做法。

ž 通用汽车公司在美国市场上大量推出廉价化汽车，这极大的损害了高端品牌形象。新车型设计开始趋于平庸。财务绩效考核的重要内容就是成本控制，财务部门并不考虑研发和设计环节的特殊需要，而研发部门为了在考核中过关就相应削减了申报预算。以财务为主的绩效考核还造成通用汽车公司在新能源汽车创新方面失去领先优势。

5，指标面面俱到，导向不清楚

ž 这个是很多公司犯的一个错误，生怕遗漏一个考核指标，把绩效管理当成万能的，甚至有些老板也有这种想法，认为不考核，员工就不做。我在给客户做咨询的时候，经常碰到这样的情况，在讨论指标的时候，人力资源部说：要把这个配合人资部按时提交资料纳入各部门的考核，因为他们总是不配合提交啊， 财务也说，能不能给各部门加一个指标，让他们在规定时间内完成费用审批。等等。。

ž 出发点： 绩效能解决所有问题，不配合，对吧，就给你加个指标。。但是我们思考下，不配合的深层次原因是什么？ 是不是你企业文化就是不鼓励合作呢，是不是你本身就不适合这个岗位呢，因为这个岗位可能就要求你八面玲珑，善于协调，结果你不考核，别人就不配合你，你难道不应该反思吗？

6：指标量化很困难，打分凭感觉，靠关系

ž 定性评价。不能定量，只能凭感觉，关系打分。国企，都是老员工，家都在一个小区。人情在这，也不能打的太低。

ž 凭印象。哪个员工犯错多，就打个c， 哪个犯错少，就打个a，对员工也不公平，平时做的多的员工，错误肯定越多嘛。

ž 一旦，指标不能量化，不能客观评价，就容易滋生腐败，靠关系，靠人缘。绝对的权利导致绝对的腐败。明朝设立的东厂，初衷是帮助皇帝监察百官，贪污腐败（现在的纪委），但是发展到后面就变形了，结果成了最大的的腐败机构，反贪局成了最大的贪污局。权利非常大，先斩后奏。这就是绝对的权利导致绝对的腐败。

7：缺乏过程控制，缺乏教练、缺乏纠偏机制

• 很多领导，可能会说为什么到最后我才听到这个坏消息？为什么是这个结果？如果你是一个副总裁，你主动找你的部门沟通过绩效吗？ 你了解他们的问题吗？ 你知道他们遇到的挑战是什么？你知道那他们需要哪些支持和帮助吗？如果一问三不知的话，那是不是就要反思，你是一个合格的领导者吗，你是一个合格的教练吗？

• 怎么解决：管结果——管过程，指标及时预警，纠偏，从而改进。而不是到最后一刻等来坏消息。

8：绩效统计过程繁琐复杂，耗费极大的人力物力，更别提分析

ž 做绩效的朋友是不是有这样的亲身经历，快到绩效周期结束的时候，下班后最忙，要统计数据，有时出结果后有人异议还要协调，因为主要都是体力活，协调活。

ž 对于中大型企业，数据信息非常大，靠人工几乎无法完成，总之，为统计指标数据，花费了大量的精力和时间，而真正的工作却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

ž 数据统计和分析，现在市面上有一些， 至少能半自动分析的绩效管理软件，可以做到绩效数据的精准提取，还有绩效分析仪表盘之类的。

ž 如果没有绩效管理软件，会有两大风险：

分析缺漏会变得很正常，数据不一定准，数据不一定全，分析过程脑路不一定保持清醒；

厉害的分析人员可能会跳槽、离职，换人可能分析水平立马千差万别。软件的最大作用是更快、更准、更全。在不久的将来，任何行业，凡是不能运用It技术去增强企业竞争力的企业都会被淘汰。

9：信息化后，维护更新成本高，系统跟不上业务的变化

ž 软件那么好，是不是一上信息化就万事大吉了呢？也绝对不是的，软件本身也是一个坑。

ž 不知道有没有朋友发现，尤其是早年就上信息化的公司，稍微大一点的公司，是不是在公司还养了个几十人的团队维护这套信息系统？为什么啊？通常都是业务会变啊，系统得改啊，不养着我要加功能怎么办？我要改需求怎么办？原来是经理批的，现在要总监批了呀。原来总监要看1、3、5这几项内容，现在变成1、3、5、6了呀等等等等，诸如此类的问题。

ž 实际上会产生这些问题的原因在于我们上系统的时候没能保持好系统的柔性，就像生产线一样，柔性制造，柔性软件不理解，柔性制造大伙应该听说过吧，比较普通的生产线是不是大约只能生产一种产品，换产品生产的时候，我们就要停工一天甚至几天，去更换生产线上的刀具啦，冲头呀等等，而柔性制造呢，什么都不用换，设备自动的，随时切换，不用停工，甚至上一秒生产A的，下一秒可以生产B。

ž 柔性软件与此类似，它对业务有很强的兼容性和延展性。不用技术人员修改代码就能满足变化的业务需求，上线的时候就预见了业务可能的变化。要使用科学的方法落地软件。

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