研发管理系列：增量绩效管理

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本周，阅读了北京楚星融智咨询公司周辉著、电子工业出版社2019年出版的《增量绩效管理》一书。何谓增量绩效？作者没有定义，凳子理解：就是在既往的存量业务之外，重点面向新区域、新市场、新客户、新产品，可能拓展新增的绩效。增量绩效管理首先是选择增量市场和增量客户，即规模大、成长性好的客户。增量的基础，或者说研发的首要任务，是提高老产品的市场份额和毛利率，而不是拼命开发新产品和新技术。作者抛出了一个观点：所有企业首先必须回归企业经营的本质，对客户进行细分，选择好客户、构建好产品、建立好机制、培养好人才。以产品为发展基石。针对此，作者提出了一个“企业系统管理的三六三模型”：三个层次：客户细分与服务（如何挣钱）（包括客户细分管理流程CDM和问题到解决方案管理流程ITR）、产品与营销（如何花钱）（包括核心技术管理体系CTM和产品管理体系IPD+MM+LTC流程）、人才与机制（如何分钱）（包括任职资格管理体系NVQ、增量和产出文化体系、增量绩效管理体系）。可见，本书所述的增量绩效管理体系，只是其企业系统管理体系的模块之一。增量绩效管理体系包括两个子体系：组织增量绩效管理体系（对应组织KPI）和个人增量绩效管理体系（对应个人KPI）。增量绩效管理体系从上到下包括六个层次（模块）：1、产品与客户梳理及组织建设。通过产品、技术及客户梳理，定位优质的增量客户，明确核心技术（T）支撑核心产品（P）、核心产品支撑解决方案（B），通过对优质客户（C）进行定制，带来新的技术需求正向上升，概括为TPBC商业模式。这里的组织建设主要是指划分产品线和资源线，建立面向客户、以产品为核心的组织架构；2、增量战略及策略选择；3、增量目标及路径设计；4、开放式预算管理；5、分级分类的绩效和薪酬管理；6、经营分析及预警。在上述第1个模块——产品与客户梳理及组织建设中，作者提出：企业规划产品的首要任务是选择一个市场规模大且持续增长的细分市场做深、做透，占据一定的市场份额。对于细分市场中的客户，按照市场规模和增长率，可以分为战略客户和非战略客户；根据采购额的大小，可以分为大客户和小客户；根据毛利率的大小，可以分为利润客户和非利润客户；既是战略客户，又是大客户，也是利润客户的，称为价值客户。针对价值客户，不仅要提供产品，还要提供工具包、服务包、礼品包等。作者以某饲料企业为例，产品是猪饲料，工具包包括自动配料机、栏舍改造等，服务包包括金融服务、送货上门、驻场养猪辅导等。面对不同的客户，提供不同的产品包组合。作者认为：新业务占比是评估企业创新能力和可持续发展的重要指标，也是增量的来源。企业并不是客户越多越好，而应该是调整客户结构，关注价值客户和利润客户。企业并不需要追求所有客户的满意度都很高。以客户为中心，是以价值客户和大客户为中心，这两类客户的满意度要高。对于非战略、非利润的客户，不需要追求高满意度，只需要完成阻击对手的任务即可。书中的组织建设，指的是划分产品线和资源线，建立矩阵式组织。产品线和资源线的交叉点——节点，作为企业的最小作战组织单元。节点可能是团队，也可能是个人。产品线管绩效，资源线管人员能力提升和平台建设。节点的基本工资由资源线决定，绩效工资由产品线发放，不参与产出流程，就没有绩效工资和奖金。所有节点汇总成资源线的部门计划和预算。现有产品线的预算，再有资源线的部门预算。公司的组织结构分为规划层、产出层和资源层三层。规划层通常实行委员会制，由公司高管、一线产出节点人员（兼职）和专家构成。产品线负责产品的市场成功和财务成功，进行需求收集、产品开发、营销及交付和服务。市场成功包括市场规模和市场份额，财务成功主要体现为毛利率。在很多公司，产品线更多的是市场策划和研发，销售、交付和服务划归销售体系。如果产品规划、开发、营销、服务、交付集中，实际变成了事业部。中小企业规模、资源、人才有限，不建议推行事业部制。
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增量战略及策略选择；3、增量目标及路径设计；4、开放式预算管理；5、分级分类的绩效和薪酬管理；6、经营分析及预警。在上述第1个模块——产品与客户梳理及组织建设中，作者提出：企业规划产品的首要任务是选择一个市场规模大且持续增长的细分市场做深、做透，占据一定的市场份额。对于细分市场中的客户，按照市场规模和增长率，可以分为战略客户和非战略客户；根据采购额的大小，可以分为大客户和小客户；根据毛利率的大小，可以分为利润客户和非利润客户；