华为管理变革

陈先生528

本周，阅读了浙江大学管理学院前院长吴晓波等著、中信出版社2017年10月出版的《华为管理变革》。这本书应该是吴教授组织了其他几位教授和他们的研究生们，把市面上关于华为的各种书籍通读了一遍，然后，再访谈了一些华为的前管理干部后，释疑和补缺而成的。总体来说，这本书很像一部文献综述。好处是比较严谨，每一个观点都注明了出处，这在中国的大众财经类书籍里还是比较少见的，应该点赞。

作者在第一章里，讲了一个关于华为知识产权部隶属关系调整的故事，很有意思。1995年以前，华为未申请过任何专利。1995年，华为成立了知识产权部，隶属于中央研发部。4年后，华为把知识产权部门从中央研发部划出，并入公司的法律事务办公室。2年后，又把知识产权部并入中央研发部。2003年后，知识产权管理职能再次被划归法律事务部。可见，组织架构也没有绝对的对错之分。管理不能归结为简单的公式，有效的管理方法取决于企业的发展阶段和面临的主要问题。

我对这本书中提到的一些细节很感兴趣，例如，华为会把专利申请作为研发团队的KPI之一，把自我批判精神作为高管团队任职资格体系的指标之一。

1997～1999年，华为的销售额快速增长，但产品毛利率却显著下降，与国际竞争对手相比，华为的产品开发周期比更长，但市场成功率更低。主要可归结为以下几点原因：1.技术开发与产品开发之间的不平衡。技术开发周期一般较长且不可预测。产品开发的周期又取决于技术难关的攻克时间；2.缺乏指导产品开发的标准流程；3.客户需求与开发效率之间的矛盾。没有有效的方法来管理客户需求和产品系列。

为了解决这些问题，华为启动了IPD变革，主要表现在以下方面：1.建立了跨部门研发团队。其中最高级别的是投资评审委员会（IRB），之下分为技术开发和产品开发两条线。从上到下依次是集成组合管理团队（IPMT）、业务管理团队（BMT）、产品开发团队（PDT）。每个层次的团队都是由不同职能部门的员工组成。业务管理团队和产品开发团队独立核算；2.将工作流程和模板进行标准化。分离技术开发和产品开发，制定公司层和部门层的长期和短期战略规划及商业计划，其中，战略规划包括技术路线图和产品路线图。每年的上半年形成一份未来5年的战略规划，下半年再将战略规划扩展成下一年的商业计划和预算，各业务部门依据公司的商业计划制订部门层面的商业计划。在产品开发项目立项之前即完成技术开发。华为将标准的产品开发流程分为6个阶段：概念、计划、开发、验证、发布和生命周期；3.建立基于市场绩效的评价体系。产品开发人员的绩效也应该根据产品的市场效益来评价。既看单个阶段的绩效，也看产品的最终市场绩效（财务绩效）。对每个研发项目进行独立核算。4.重新定义“以客户为中心”。客户的含义是客户共性和长远的需求，而非未经甄别的客户意见。使用“$APPEALS”框架进行分析。

华为将集成供应链界定为订单（输入、报价、客户信息维护、订单分配、产品价格等数据维护、合同管理）、计划（订单计划、生产计划、采购计划、库存管理计划）、采购、生产、配送等5大流程。

在财经管理变革方面：任正非认为：财经管理不仅要支持业务发展和扩张，同时还要对业务活动进行风险管控和合理监督。华为在1998～2007年之间，实现了四个统一：统一会计政策（含差旅费报销政策）、统一会计流程（含统一采购流程，要求合同、订单、入库单、发票四匹配。而且是由供应商直接将发票寄到财务部）、统一会计科目、统一监控（将代表处的财务管理职责收归总部）。

2010～2013年，华为解决了责任中心定义的问题。将市场端作为主利润中心，产品线作为第二利润中心，以区域利润中心为主导。将制造、供应链等部门定义为成本中心，主要考虑如何节约成本，将财务、HR等部门定义为费用中心。为了提高项目财务管理能力，将概算改为由财务部和市场部共同完成。

在人力资源管理方面，华为的个人素质模型和任职资格体系基本是同时开展的。而且任职资格体系先从秘书等辅助岗位开始试点。

1995年，华为成立了中研部和中试部，中试部下设试制部和测试中心。1996年，华为建立了与中研部、中试部平行的产品战略规划办公室。规划办决定做什么产品，中研部负责做出产品，中试部负责做好产品，这三个部门构成了华为早期的研发系统。1996年在中试部下增设了工艺实验中心、装备研发中心、物料品质测试中心、BOM中心、技术文件中心等。1998年，又在中研部下建立预研部，在中试部下建立了产品数据管理中心。中研部采取矩阵式管理。为了克服矩阵式管理双头领导的先天缺陷，华为首先成立了一个由中研部总裁和各部门经理组成的领导小组，其次，华为将项目规划和日常经营计划纳入统一的综合规划，将任务错开安排，规定优先级。在软的方面，华为在工作中提倡团队精神，并把团队精神作为评估项目经理的一个考核方面。

在费用投入方面，华为规定，预研资金不少于总研发支出的10%，每年将营业额的1%用于IT系统开发。凳子叹曰：有恒心和远见的企业，都会在IT系统上持续投入，而不是憋到一种程度后，突然去追什么数字化转型的潮流。

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2010～2013年，华为解决了责任中心定义的问题。将市场端作为主利润中心，产品线作为第二利润中心，以区域利润中心为主导。将制造、供应链等部门定义为成本中心，主要考虑如何节约成本，将财务、HR等部门定义为费用中心。为了提高项目财务管理能力，将概算改为由财务部和市场部共同完成。