技术团队的绩效排名方法

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承认困难

对于技术管理者，一个很纠结的问题就是如何给团队排绩效。评价队友的工作，决定他们的奖励甚至去留并非易事。

我们首先要承认，脑力工作者的绩效考核本身是非常困难的，甚至绩效排名这件事情本身的存废与否在业内也是有争议的。

绩效评估中并不存在一套完美的数据模型，能够精确衡量每个人的产出并且根据算法排序。评估中必然含有大量的主观判断和标准不一致带来的异议。我们能做的事情，就是尽量优化评估的过程，让结果得到最大限度的认可。

绩效排名的指导原则：

• 团队内提前对齐标准，形成正确预期，不能有惊喜
• 信息收集要全面，要体现多元价值观，避免单一标准
• 定性与定量结合，任何数据都只是参考，警惕虚假的精确性
  

流程建设

如果绩效排名有困难，那么通常是评价标准不明确，信息收集不全面导致的。我们可以通过更加严谨的评估流程来加以改善。

绩效排名是一个过程，不能一蹴而就，答案会在过程中逐步成型：

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标准同步

绩效考核是团队全体的事情，相关的规则、流程、评价的标准要向团队内部宣讲并且达成一致。其中的要点和注意事项要有培训，以专业和严谨的态度看待考核流程。

公平决策的前提是信息互通。考核标准的同步是后续所有步骤有效性的基础。只有标准统一了，团队成员之间才能给出更有效的反馈，每个人才能建立正确预期，减少后续的争议。

顺畅的绩效考核功夫在平时，同步标准不应该只在季度末尾来做。

信息收集

信息收集要包括以下三个方面：自我评价、内部评价、外部评价。

不同评价角度产出不同的文档，为后续决策提供多方位的依据。

自我评价

团队成员首先要自己收集关于本季度工作情况的总结材料，内容要包括：

• 主要成果 - 从业务，技术，团队三方面阐述
• 支撑数据 - 业务收益，开发效率提升，缺陷数等
• 支撑案例 - 克服了哪些困难，体现个人能力的事例
• OKR/KPI完成情况
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团队成员通过自我评价对工作进行反思，并且对绩效结果建立初步的预期。自评材料也是内部评价的依据。

内部评价

集体Review

集体Review的目的是让大家相互了解工作成果，促进内部信息互通。形式是集中展示自我评价中收集的材料，当面宣讲，并且收集团队成员的意见反馈。

定性评价

很多情况下，团队成员的表现很难量化并且横向对比，这个时候定性的评价往往更有参考价值。一个人对另一个人的贡献的判断可能会因为标准不一而产生摇摆，但是人与人之间相互对待的态度则更加明确且稳定。
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询问每个成员，你的队友当前阶段的工作表现符合以下哪种情况：

• 我以与他一起工作为荣 - 5
• 他的工作对我有激励作用 - 4
• 表现中规中矩 - 3
• 需要更加努力以达到优秀 - 2
• 长期来看可能会掉队或者对团队不利 - 1
  

经过集体Review之后，团队成员之间相互给出定性的评价。这些评价汇总之后形成表单，作为梯队划分的重要依据。

外部评价

外部评价与内部评价关注的方向不同，是内部评价的辅助补充。

外部评价容易犯的毛病是流于形式、片面且没有可比性。例如某PM对研发同学的反馈：“同学A工作认真负责，合作顺畅，开发质量高，期待后续合作中有更好的表现”。这种反馈对于绩效排名来说就没有参考价值，合作顺畅，有多顺畅，跟其它人如何对比，体现不出来。

引入外部评价时要注意全面性和可比性，尽量提高其参考价值。

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选好合作方代表

比如同学A选了三个PM，同学B选了三个QA，他们给出的反馈虽然有价值，但是既不全面，也没有横向可比性，对于绩效排名来说并没有用。

最好是从不同角度选合作方代表，比如PM，QA，运营各出一人，他们同时了解同学A和同学B的工作，这样的反馈参考价值就要强很多。

分维度量化

使用统一的维度划分和评分，提高可比性。可以从以下维度给出反馈：

• 产出质量满意度 1-5
• 合作顺畅度 1-5
• 工作投入度 1-5
  

梯队划分

信息收集阶段我们产出的文档：

• 自评材料 - 成果，数据，案例，OKR/KPI
• 内部互评表单 - 集体Review之后，团队成员的定性互评
• 外部评价表单 - 分维度量化结果
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以内部评价为主，外部评价为辅，综合前面流程中得到的信息，将团队成员划分成三个梯队：

排名调整

梯队确定之后，在各个梯队内部排名。由于不同梯队的定位各有侧重，梯队内部排名的价值取向也要各有不同。

绩效排名是一个团队价值观的最终体现，每个团队都有适合自己的价值取向，这方面有很强的主观性。我们要把内心中的评价标准摆到台面上，在各个维度对比审视，避免取向漂移。

• 前部：
  
  • 影响力 - 对内要能激励团队，对外要有好评与认可
  • 整体贡献 - 贡献不能停留在单个项目上，要对团队其它人有帮助，对业务整体发展有帮助
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• 中部:
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  • 超出期望程度
  • 价值观匹配度
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• 后部：
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  • 投入度
  • 成长意愿
    

梯队内排名后：

排名完成后，根据团队需要，可以进一步细分：

• 前部中挑影响力最大的，作为头部，形成明星效应
• 后部中排名靠后的，挑出稳定性差的，管理风险小的，作为尾部，适当淘汰
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最终结果：

总结

绩效排名是一个过程，每个步骤有不同的侧重和产出，在过程中逐渐接近答案。

要通过流程建设来保证标准的一致性和信息的全面性。我们可以使用定性与定量数据收集、梯队划分、排名调整等方法，让绩效排名结果得到最大限度的认可，并对团队整体起到推动作用。

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绩效排名是一个过程，每个步骤有不同的侧重和产出，在过程中逐渐接近答案