谷歌副总裁说，激励员工的最有效方法是......

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权威：如何让员工不仅仅因为工资、奖金或者其他物质奖励而受到激励？
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传统的命令加控制型领导者认为，只要有合适的刺激，他们就能让别人干活儿。
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5 R% `8 N) j- I# }7 u他们会问这样的问题：“我怎么才能鼓励下属，让他们既能实现个人目标，又能实现集体目标呢？我要如何奖惩才能把结果最优化呢？我要怎么做才能既引起他们的欲望，又让他们有所畏惧呢？”
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& u$ P% K' z' d1 u2 \9 T9 z4 D这种经理也许略知一二的是，他们无法买到被激励的绩效，也不能恐吓出被激励的绩效。但是他们仍然相信，他们可以通过软硬兼施来哄骗员工付出努力。
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. p, F8 m4 Y. i* N# D! t正如全面质量管理的奠基人威廉·爱德华·戴明所说的：“有目标和工作的人，同时还依赖着完成目标、保住工作的这些人。即使他们实现目标的前提是要毁了这家公司，他们很可能也会这么做。”你也许会想，但愿这些公司会调整一下这个愚蠢的激励体系，让它更合理。
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但事情的结果却总是这样，一个完美的激励体系就像一辆完美无瑕的车一样，只是一个传说。你必须在舒适和性能中做出选择，在防撞和省油中做出选择，在质量和实惠中做出选择。你不可能拥有这样一辆家用轿车，它既宽敞明亮、安全可靠、经济实惠，又性能超群，就像敞篷跑车一样既有速度、反应快，又灵活性好，而且动力十足。组织机构的领导者必须做出艰难的选择：竞争还是协作，一马当先还是并驾齐驱。令人郁闷的是，竞争和协作是矛盾的，注重集体和突出个人是冲突的。
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在一般的组织机构中，你拿到薪水不是因为你做了分内的工作，而是因为你起到了你该起的作用。你真正的工作是帮助公司取得胜利，也就是说，帮助公司完成它的使命，从道义上，也从利润上。
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有时，你的工作和你的作用会互相矛盾，因为你的工作会需要你牺牲本打算好要做的事，需要你重新定位工作的先后顺序，或者会让你个人的主要业务指标受到不利影响。有时，你帮助公司取得胜利不会让你得到奖赏，事实上，你还有可能受到惩罚，这一点也让人愤怒。
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  z/ n* G+ J0 E' O$ g* N/ s你可能会想，他们怎么这么愚蠢，让我干这件工作，可是当我干了我该干的工作，结果事与愿违。关键是很多时候，员工个人作为组织机构的一分子，总是以组织机构整体利益为代价去追求个人利益。

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# A  U2 g' I' b" U. B# @0 Y  \3 X组织机构总是会陷在不可调节的两难境地。这就像是一块很短的毛毯，如果你把它往上拽，盖住上半身，你的脚就会冷；如果你把脚盖住，上半身就会冷。
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一方面，个体刺激会产生独立机制；另一方面，集体刺激会毁掉生产力。大部分组织机构都坚持这种它们所熟知的魔鬼做法—个人绩效指标，并且接受因此给合作带来的后果和影响。
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+ J6 M, w, y, P好消息就是，要解决这个难题有一个更好的办法，即明确工作的真正意义。坏消息就是，要想具备这种可以让人们明确工作意义的领导力，并不容易。
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如果你期待成为一位催人上进的领导者，首先你必须理解领导力和正式的权威没有任何关系，它完全和道德权威紧密相连。

人们的心和意是买不到也不能强迫的，只能给予那些值得信任的领导者。这不仅适用于组织机构，也适用于人类活动的许多领域。

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正如全面质量管理的奠基人威廉·爱德华·戴明所说的：“有目标和工作的人，同时还依赖着完成目标、保住工作的这些人。即使他们实现目标的前提是要毁了这家公司，他们很可能也会这么做。”你也许会想，但愿这些公司会调整一下这个愚蠢的激励体系，让它更合理。正如全面质量管理的奠基人威廉·爱德华·戴明所说的：“有目标和工作的人，同时还依赖着完成目标、保住工作的这些人。即使他们实现目标的前提是要毁了这家公司，他们很可能也会这么做。”你也许会想，但愿这些公司会调整一下这个愚蠢的激励体系，让它更合理。