华为绩效管理PBC的形成和结构

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首先我们先看一下PBC的形成，包括三个方面，一个是战略解码，第二个是目标分解，第三个是个PBC。首先我们看一下基本的流程：
( T- b: I. y: e 第一个确定战略，第二个是战略澄清。第三个是组织目标与工作重点的确定，第四个是组织目标分解，最后到个人的PBC。大家可以看这个示意图：首先是公司的愿景、使命和战略。然后导出来公司的战略目标，比如说客户关注，质量好的产品，好的服务，低的运营成本，和谐的商业环境，从这几个方面会导出一些关键的指标，比如说客户的KPI，质量的KPI，服务的KPI，成本的KPI和商业环境的KPI。也包括一些基本流程，像客户管理流程，还有一些基础的，像那IT/HR，还有销售流程等。也就是说个人的PBC从后面往前面去导，应该是组织的一个目标分解，然后是基于战略的一些解码和战略的分解，最后要跳过这些组织、目标的分解，然后到个人PBC的关键指标的确定。对于公司来讲，包括产品质量、服务，运营成本，商业环境，社会责任感。那分解到KPI的话就是一二三四五六了。那具体到组织的一些目标和工作重点，一共4个方面，财务、客户、内部流程、学习成长，就是将愿景和战略按照平衡计分卡的形式分解成财务、内部流程、学习成长、客户等方面。
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1 i* k! v% ~7 c财务怎么去做呢？一个是规模扩张，第二个是赢利性，第三个是投资回报，第四个是现金流。公司的战略目标分解到组织，组织分解到各个事业部和部门，怎么去分解呢？从财务讲就是财务扩张怎么去分解？营利性怎么分解？投资回报该怎么分解？现金流该怎么分解？

" N9 J! }4 [( P9 X- U第二个内部流程包括质量、成本、服务、周期，这个就跟各个部门相关了。质量是质量部门的事，也是采购部门的事。成本控制也跟各个部门相关。比如说跟生产部门相关，跟采购部门相关、跟研发部门，技术部门也相关，服务就不用说了，跟我们的售后服务部门、跟销售部门相关。周期管理，跟技术部门、IT部门、研发部门相关。
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" Z) r. q# d$ e% y1 q+ B第三个学习成长包括HR体系、干部队伍建设、IT建设，财务体系建设。他是基于未来的一些战略支撑的、基于未来的战略发展。目前这个阶段，我们的人员素质，个人技能都能够满足整个愿景和战略的一些执行要求。但是未来，我们要达到什么样的目的可能还需要对学习和成长的管理要求。

第四个客户包括客户和市场、关注市场份额、商业环境。战略分解到各个部门就通过这四个方面。大家会讲KPI跟平衡积分卡到底是不是一样东西。其实我们可以不那么具体的去区分，KPI的关键词就是20%为80%，20%的指标影响80%的收益、影响80%的目标达成。我们在做战略目标的时候，可能写下来有10条、20条。可能只挑选其中的4条、5条去分解。分解就按照平衡记分卡的形式进行，最后会形成部门2020年度的工作重点。第一条是从财务导出来的。比如规模扩张，比上年增长20%。第二个是实现回款，比上年增长30%。这里一定要列出两方面：一个是工作重点，另一个是衡量标准。假设这个事情是没办法衡量，这也是在做目标的时候需要注意的事项，就是他一定要符合SMART原则。我们在做这个目标值时也是一样的。不能说我这个扩张就是要达到一定的规模，这个“一定”两个字要你下面的员工或其他部门的人怎么去理解？要你的上级怎么去考核？所以说这个衡量标准要清晰。另外不能用模棱两可的词，可能吧、后续吧，或者、大概吧，肯定是不行的。所以我们既要列出重点，同时尽量把这个工作重点进行衡量。

& ]5 U5 T# I7 d/ o0 P第四个方面就是实现往各个部门，各个团队去分解。首先来讲这个指标，包括KPI和工作重点，包括战略方面的就是客户的、质量的、服务的、成本的、商业环境的，跟这个并列相关的，再分解到财务部、人力资源部，采购部、生产部、销售部、售后服务部等等。比如说客户满意度跟财务部相关的，跟销售部相关、跟售后服务部相关的就打勾。然后新产品销售收入是跟销售部相关的就打勾。跟人力资源部不相关就打叉，这样去衡量出每个部门的指标。最后把这个部门的指标分解到个人，第一个就是组织目标。第二就是个人绩效目标，第三个是能力技能提升计划，按照这个指标去写。比如我一个人是经理，然后获得整个部门的指标，明年做多少人，做多少场培训，然后绩效管理要达成什么样的体系，薪酬方面要做什么提升，员工管理要做到怎么样。具体到人事专员，那可能就是一个承接招聘，另一个承接培训，第三根据他的个人能力负责行政或整个前台的事情，或者负责劳动合同管理的事情。然后能力提升这一块，他需要学习什么课程。需要他协助做什么跨部门的系统。这就是他个人的KPI，按照这个道理，其他部门，其他岗位的分解也是一样。最终所有的岗位合并在一起，就构成整个公司的战略目标体系。整个公司目标战略的达成，就是来自于所有岗位的集合。但有的时候会高于整个战略目标，那肯定是对公司有好处的。假设所有的岗位集合在一起，最后发现公司的目标可能达不成，那就是一个比较失败的分解，可能需要重新进行各个部门目标的调整以及各个部门目标的分解。这里有句话就是战略解码是HRBP的一个重要工作，是通过可视化的方式将企业的战略转化为全体员工可以理解，可执行的行为的过程。当时在华为都是HRBP在做这个事情。
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在做计划或者重点工作的时候，一定要能够去量化，比如说尽量20%，尽量30%，那种大概的、可能的、一定的、比如说这种模棱两可的词，像公司的战略，转化为全体员工可理解、可执行的行为过程。也就是说我们怎么样做出好的产品，那可能分为第一方面的KPI来自于技术部门要做什么规划，采购部门要开发多少个供应商。然后生产部门要怎么样去控制工艺流程，提高员工的产出，然后销售部门要怎么样去跟客户推荐我们的产品等等。然后再分解到各个部门，比如说整个市场销售部负责销售这个产品，每个人领多少任务。然后采购部门采购专员/跟单专员该怎么去理解这个事情，都是往下面分解下去。也就是说我们的战略一定不是高高的挂在墙上让大家去瞻仰的，而是要通过KPI的方式，通过BSC平衡积分卡的方式，能够分解到各个部门，分解到各个岗位。也就是通过这种方式能够将公司看不见的战略、愿景、使命、价值观等等，通过这种可视化的方式变成全体员工都可以理解、可执行的行为。这是整个PBC的一个行程。其实跟其他指标的行程都一样，只是说咱们在做PBC的时候，更加强调的是个人能够参与整个公司发展的过程中去，这是华为跟其他公司不一样的地方。
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接下来我们看一下这个PBC的结构。PBC的构成分为三个部分，一个是组织绩效目标，第二个就是个人绩效目标，第三个是能力提升计划。第一个直接承接所在部门的组织绩效目标。第二部分就是岗位的职责与角色要求，重点的、关键的工作。第三个方面是能力提升计划就是达成目标所需的知识技能，是短木板。其要点是第一个组织绩效目标是牵引员工关注组织整体目标，然后个人绩效目标的要点是凸显个人贡献。第三个能力提升计划的要点是个人工作能力提升计划，而非职业发展计划，这个是我们对PBC结构的理解：第一方面来自于工作的一个结果，我要给工作一个结果。第二方面来自于个人的岗位职责，比如说我做一个人事经理，我该做什么事情，人事总监该做什么事情，对招聘体系、培训体系、薪酬体系这些能力提升，就是在现在岗位上要往上面走，我哪些地方是短板，我这个短板该怎么补齐，比如说我的影响能力，我的表达能力还需要增强。
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用三个关键字去理解PBC表。第一个是结，就是结果，第二个是责，第三个是短，也可以说是缺。第一个是结果，第二个是职责，第三个是短板，怎么去建设好个人的PBC，也就是这三个方面的理解。比如说作为一个销售总监，我的结果是提交出市场战略、销售目标，客户开发数，这是我提供的结果。第二个是职责，需要根据我的岗位职责完善客户的管理体系，完善整个信息管理体系，能够去培养下属、培养销售经理。然后协助其他部门的一些工作，能力提升的话，我个人感觉这个销售总监可能在演讲能力，在PPT的制作能力，在书面表达能力需要加强等等。
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第二个内部流程包括质量、成本、服务、周期，这个就跟各个部门相关了。质量是质量部门的事，也是采购部门的事。成本控制也跟各个部门相关。比如说跟生产部门相关，跟采购部门相关、跟研发部门，技术部门也相关，服务就不用说了，跟我们的售后服务部门、跟销售部门相关。周期管理，跟技术部门、IT部门、研发部门相关。8

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不错，看看，学学