成功的变革一定要主动出击

zzz.dan

世界著名管理大师彼得·德鲁克提出:“我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。”每家企业都希望成为百年老店，但市场环境日新月异，客户需求日益多样，跨界竞争渐趋常态，企业面临的危机比以往更频繁更严重，成为百年老店的挑战比以往更艰巨更严峻。企业的优势被明天的趋势所追赶，技术只能保持一段时间领先，有背景也只能在一定时期活的很滋润，但是最后谁活的更健康，谁走的更远，一定是需要企业把可持续发展路径设计出来。怎么设计？就是要企业主动变革，练内功，用变革推动自身成长，在变化的时代获得成功。

企业变革是通过从组织文化、业务流程、技术等方面进行调整和管理，来改善企业业务和经营能力，使自身更好地适应生存环境的过程。从这个概念里可以看出，企业变革就是从组织、流程、技术上进行优化改善，说明企业变革需要改变人，改变做事方法，改变使用工具，究其根本，意味着变革的实质是变人，从要我变转为我要变。如果一个人能发自内心的积极投入到变革之中，那么他自己也会主动的寻求更有效的方法和工具。但改变人是难度非常高的事情，因为大部分人都喜欢在舒适熟悉的环境中待着，而变革就是改变，必然会面对一些未知的东西，人内心从原本熟悉、舒适的区域进入到紧张、担忧甚至恐惧的压力区会产生抗拒和抵触心理。基于此现实，我们必须要对变革进行管理，采用一套科学的、行之有效的管理方法使变革达到我们预期的目标。

业界变革管理有一些基本理论，能在宏观层面帮助我们理解企业为什么要变革，以及变革是如何发生的，最常见的四个基本理论：

一、生命周期理论

格林纳（1972）认为一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。变革在组织的发展中不可避免的，随着组织发展到不同阶段，组织可能在形式和职能上都会进行变革。

二、目的论

目的论假设组织是有目的且具有适应性的，因此一个组织的发展总是朝着某个目标或者状态，该理论说明组织的发展与变革是目标的制定、实施、评估，以及基于学习而修正目标的一系列反复的过程。因为外部环境的不断变化，旧的目标达到了，新的目标随之建立起来，变革就是不断匹配目标的过程。

三、辩证论

该理论认为组织存在于“一个充满相互碰撞、阻力或矛盾的价值体系的多元性社会中”，当两种不同观点都存在并产生分歧时，为了找到某种解决方案，组织变革就随之发生了。期望的解决方案是将两种对立的观点创造性的结合起来，达到互惠的效果。

四、进化论

进化论假设组织是一个有生命的机体，组织变革就像生物界的进化，是一系列随机的、累积的、周期性的变异、选择和保留的过程。尤其是我们当前我们所处的环境最大的特点是所有东西都在升级，没有一个东西会停留在原来的状态，变革是企业进化的唯一选择。

上述四种理论仅仅是回答了为什么要变革这个问题，但是没有解决如何变革的问题。关于如何变革，不少管理学者也提出了一些方法和模型。

1 K4 n9 V: t% `+ r6 h9 [4 U& f, {

五、坎特、斯蒂恩和捷科在1992年提出的十戒模型

• 分析变革的需求

• 共建共同的远景

• 断绝与过去的联系

• 制造紧张氛围

• 支持强有力的领导地位

• 获取政治上的支持

• 制定变革实施计划的草稿

• 建立有效的结构

• 交流，并提高人们的参与度

• 强化并使变革规范化

该模型涵盖的内容比较全面，并且具有很明显的项目管理的特点，包括需求、目的、领导、计划、组织结构、控制、实施等要素，也就是我们需要像管理项目一样管理变革。

塔芬德在1998年提出的转换路线模型

• 唤醒

• 设想未来

• 建立变革的日程表

• 实施大型变革

• 控制变革

该模型重点强调转换，通过唤醒人们的思想，勾画一副未来的蓝图后，然后进行变革。这个模型充分认识到变革最大的挑战是改变人的思维模式和态度。

在变革管理众多的方法和模型中，影响力最大的是约翰·科特的变革八步法，而国内众多企业中，华为在变革管理方面做的相对比较成功，因此今天我们重点对比科特的模型和华为的变革实践模型，然后结合起来谈谈如何有效的管理变革。

约翰·科特的变革八步法

; Q# p% O+ `; T9 M

华为的变革管理模型

科特认为成功的变革遵循“目睹——感受——变革”的模式，变革管理的难度在于必须对变革可能会出现的种种难以预料的情况进行大局上的把握，尤其上变革中的软性因素要进行控制，科特的八步法能帮助企业进行变革时，可以快速形成一个系统性的思路，有效的提高变革的成功率。

华为的变革管理模型是以“做正确的事，正确的做事”为思想来设计的，像它的IPD体系一样。变革不是想变就变，需要进行年度规划，对企业的业务和需求进行充分分析论证后进行立项，企业里需要提升的点很多，涉及的范围有大有小，那么对于涉及范围大的变革项目，按照变革项目流程执行，定方案、做计划、控开发、重验证，过程中需要进行决策和评审；对于范围小的按照改进项目的流程执行，选课题、找根因、拟对策、标准化，过程中也需要进行技术评审。变革执行完成后通过审核、评估、度量、管理评审等获得对变革产生的效果进行衡量，并不断识别需求，华为的变革管理遵循的是PDCA循环改进的原则，做到变革管理有始有终。

科特的模型和华为的模型各有侧重点，中天华夏在咨询过程中给企业实施变革管理时，综合了这两个模型的优缺点，如果要对企业的研发管理体系持续改进，华为的这个模型更适用于企业；如果企业没有相关的变革经验，那么用科特的模型可以更好的进行单次的变革管理。

静止的湖面是一眼可以看到底的，而波涛汹涌的大海底下潜藏的东西肉眼看不见，企业都希望把船开到大海上去，面对未来的不确定性，企业需要主动变革，应用科学有效的变革管理方法，达成变革的目标，增强企业的竞争力。

Uifhjvv