研发管理：创业公司CTO的八问八答

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↘引言

“业务逻辑都清晰，就差一个CTO了。”这话听着那么耳熟，这是“大众创新、万众创新”时代的一个缩影。

找CTO（研发老大）不难，要想找到匹配业务技术、和自己（CEO）形成互补、能一起创新创业坚持走下去的CTO，难！研发博大精深，OMO尝试支您8个问题，可以试试去问出一个CTO来。

“真的假的，8个问题，就这么简单？要不把问题给我，先从你这里做个试验，如何？”

当然可以。如下八大场景问题有着OMO自身在合伙创业中的经历影子。不同行业、不同产品形态以及大公司对CTO的要求会有所差异，希望您能理解场景问题的精髓，其它的相信您能把握好。

↘场景问题一：这个你说做不了，那个你说做不好，那你说说能做什么？

【点析】

CEO特别是非技术出身的CEO，他对产品对技术的理解相对粗犷。只要看到市场业务机会都想拿下来做，能不能做出来交付出去那是你CTO<研发总监、研发老大>要搞定的。作为CTO，你要管理好CEO对你、对技术的所有期望。

你要告诉他：这个市场机会的产品形态我们没有技术积累，要做的话是从零开始，关键是该形态产品不是公司的战略业务方向，所以说这个“公司做不了”。

你还要告诉他：那个市场机会的产品市面上已经很成熟，虽然是我们战略业务的生态链产品，但是自己来做也未必能做得比市面上的好，成本也未必有竞争力，所以说我们目前‘做不好’，建议直接导入，以后年度规划再审视。

我们能做要做的东西：按照规划路标来，研发做相应的技术储备及人员培养，销售要聚焦公司可交付的产品和服务。所谓战略定生死，战术定快慢，战略上如果糊涂没有方向，战术再高超也只能应付一时，无法取得长久最终的胜利。

另外，你还得告诉他：目前公司业务相对明确由你来主导产品规划问题不大，但是以后一定要成立不隶属于研发中心的产品管理部门，挑选研发的精英骨干调到产品部去。从公司运作的角度看，你在产品管理部兼个副职相对合理些。

为什么呢？因为你大部分精力扑在内部研发工作上了，对市场的关注分析自然不够，对客户需求的敏感度也跟不上。另外从人的惯性惰性思维看，由你来做规划的话，很容易倾向规划做已有技术积累的产品，结果做出来的东西往往并不是客户真正想要的。

↘场景问题二：好，按你说的战略来。那跟我说说产品开发流程是怎样的，是华为那个IPD吗？

【点析】

关于产品开发流程的讨论比较多，先说下个人的理解。

IPD<Integrated Product Development>集成产品开发是一套产品开发的模式、理念与方法，来源于美国。华为从IBM学过来，先僵化后优化再固化，后来把敏捷结合进去，也做了一些精益的实践，一路走来的确非常成功。

我们经常提到的“瀑布、敏捷、精益”，主要讲的是软件开发模式<精益思想最新来源于生产，暂不列在讨论范围>。如果把IPD流程比作是航空母舰，那么瀑布、敏捷、精益开发模式就相当是航母上的战斗机。有人说产品精益开发聚焦了价值的流动和拉动，其实和客户价值强相关的“客户需求分析”和“优化投资组合”是IPD的两大精髓。那有人说IPD流程太重了不适合互联网软件产品，其实对于纯软件产品，IPD照样可以很轻，实操过程和精益开发大同小异。

正因为如此，便于沟通记忆，不管是大型工程产品<如：航天器>、智能硬件类产品<如：机器人>还是互联网软件<如：你每天离不开的APP>的开发模式，这里试着定义了可统称为IPD的“重IPD流程”、“（中）IPD流程”和“轻IPD流程”。

——重IPD流程
产品开发特点：投入大、周期长、质量指标要求高，比如航天器。
' y3 `- }- W: p; W7 X2 L产品开发模式：IPD + CMMI(瀑布模式）。
6 {% }$ k6 z' I8 a, i! N) R) c5 D5 a4 z——（中）IPD流程
产品开发特点：嵌入式智能硬件类产品，比如机器人。
产品开发模式：IPD + “1+N”迭代(敏捷模式），迭代1包括跑通验证硬件功能的Backlog,迭代N为其它软件功能的多个迭代Backlog。
——轻IPD流程
2 o9 P# g" T( _0 I3 q产品开发特点：互联网软件或硬件平台已成熟的增量软件需求开发，比如APP。
产品开发模式：IPD + 迭代或看板(敏捷模式）。

适配到如上不同IPD流程后，是否真正按照流程活动进行开发，我们特别是创业公司做不到也没必要这样对着去做。有个词比较形象好理解，叫做“形散而神不散”。立项、需求评审、技术方案文档、代码质量要求、版本测试问题闭环等关键活动一个也不能少，集中办公、站立会议、持续集成、周报等优秀实践形成日常的标配动作。

↘场景问题三：嗯，流程是流程，项目具体怎么做呢？

【点析】

关于项目怎么做，每个人有自己的套路，自己的项目管理风格。在文末的链接《华为老兵的项目管理理念和套路章法》中有专门讲这个，可以参考。

↘场景问题四：那等下再看吧。HR这边对技术又不懂，你看下研发人员怎么招？别整太贵的，招进来慢慢培养。

【点析】

研发人员主要是自己来招，创业公司平台小，给不了诱惑的薪资和福利，在招聘上可谓压力山大。找简历预约面试时需要多一份主动出击，面试中意时需要多一份真诚贴心说道。如果他有多份offer在手，不妨设身帮他分析几个offer未来几年后的职业生涯场景：这边是上升空间大、部门核心骨干、期权......那边是平台大、模块分工细、工资相对高一些......

人员招聘需要严格筛选，主要过三道筛子：火眼金星辨简历、技能水平硬考核和劳动态度软考核。

简历写的马虎不认真的略，简历描述有明显漏洞的略，技术能力/项目经验存疑的圈出来面试时重点确认。简历筛选过程很重要，将大大减少后续面试的工作量。

劳动态度软考核通不过的不足为惜，必须确保革命队伍个个根正苗红，一时无法准确识别或者偶尔看走眼的情况，还有一道保险杠——试用期。这样下来，通过转正答辩的同事，使用起来就非常得力了。

面试到最后，经常会碰到一些优秀候选人，期薪满足不了的情况。当面诚意说明当前公司的“巢”还没筑好，等筑好以后有机会再合作，加上微信保持联系。

↘场景问题五：你是软件出身对吧，硬件的兄弟们hold得住吗，带好团队有没有好招呢？

【点析】

这问题问得好呀，被击中要害了，软件硬件隔行如隔山，对硬件技术真的不太懂，项目做多了对硬件开发流程倒是清楚。

不同的CTO有不同的处理办法<硬件出身的CTO在软件的驾驭上同样有类似问题>，这里出个比较有效的招，那就是找好硬件部老大，必须是又红又专的，作为必要条件。当任者如果“只专不红”或者“只红不专”的话，要在队伍中重新识别提拔上来或者招聘引入。至于自身硬件的加强学习，可以和硬件部老大坐近点，多看多听多问<如多个心眼看硬件工作计划、多参与硬件评审会议等>，多一份整体理解和把握。

软件部相对可控，如果软件部老大有很强的执行力，搭档起来可能是一个比较好的方式。但是你也要注意，不要去深入软件他们太细的，搞不好最后他们都不敢有主见，什么讨论都要叫上你来拍定，那你就悲剧了。

部门骨干储备、提拔以及人员梯队的建设，是稳定研发营盘的重要工作。安排工作时尽量避免单人单干无他人参与知晓的情况，针对核心骨干授予期权计划不失为一种有效的激励方式。

关于研发制度，在工作要求、红线原则上要严格要求，其它方面可灵活弹性。70后80后的你要多去适应90后的思维、工作模式甚至生活方式，否则你搞个团建都无法融入，怎么整。

关于集中办公，条件允许的话建议大家“面壁”而坐，围成一圈的方式，中间空出来方便走动交流<近距离的可直接转椅移动交流>。同一部门同事挨在一起坐，工作关联多的同事尽量坐近些。

你呢，也要和兄弟们坐一起，统一的桌椅，视野之内你可以看到他，他随时能找到你、会找你。如果有专门的研发总监办公室，可以放块白板，会客用，做沟通用，讨论问题用。

有个例外，版本测试人员<敏捷测试人员除外>最好和开发同事分开坐，保证测试问题处理的“严肃性”。如果开发测试人员长期坐在一起，他们对问题的敏感度会“磨合”麻木了，问题处理要求会“磨合”降低了，这点务必引起高度重视。

带团队有没有好招？有招，系列的组合招，如上细节可能很琐碎，但效果不可忽视。我们希望做到团队上下同欲、同频共振，具备“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的集体使命感。

↘场景问题六：有招就好。996，你怎么看？最近华为HR传出工程师“混工时”的事，你华为老兵点解一下？

【点析】

关于加班话题比较敏感，其实也没什么很正常。在文末链接的创业故事《做辅导 ◆ 解惑 ◆ 加班》文中，列出了华为研发、某无人机创业公司研发的一些加班场景，文中的副标题表达出了“每一份努力的背后，必有加倍的赏赐”的见解。

华为的研发工程师整体上都很优秀，大部分人具备“A+人才”的特质：善良、阳光、自驱、自燃、打赢过若干胜仗、自信。

当然优秀是相对的，结果导向绩效考核评选出10~15%的优秀者。对优秀者的激励不要吝啬，他们对团队的贡献度是至关重要的，他们的榜样楷模作用是无形无限大的。

“混工时”？晚上非工作时间自己安排好，工程师们应该多多运动健身。只有强健的体魄，才能保证充沛的精力，以饱满的精神状态投入到无尽的工作中。

↘场景问题七：业务逻辑想清楚了，我负责市场业务，你负责产品技术，你看你这边多少股权合适？

【点析】

这个提的真好，聊了这么久都是CEO对CTO有什么要求，要做到什么，该怎么做如何做合适。任何事物是双面的，沟通是双向的，诉求是相互的。其实CTO对CEO的诉求能否得到满足，也是双方能否一起合作的基础。

首先，CEO人靠谱、事情靠谱、钱靠谱，评估一下这几点是否还行？如果双方互补性很强，是一个很大的加分项。

然后，CTO在公司的定位是怎样的。是联合创始人吗？要负责“大技术”<除了研发，还有产品、生产、服务、质量、IT等都要管>吗？还是后期加入的职业经理？

另外，你要评估好自己的能耐，在大公司平台你具备从90分做到100分的能力，是否具备在创业公司从0做到1的能力呢？在大公司平台你的岗位职责具体明确，在创业公司初期“大技术”方方面面是否都能搞定呢？

这些评估定位好、双方达成共识后，多少股权、多少期权就剩下一个数字和价格的事了。在这里仅凭直觉非常不专业地给个区间建议，相互间有个掂量。

联合创始人CTO，股权10~25%
7 F" g' b: R- c4 q3 E1 D9 @联合创始人CTO，并负责“大技术”，股权20~40%
8 v" R7 |2 G4 {8 w! E前期加入的职业经理CTO，股权0~5%，期权3~5%
' Y; x9 e! k0 D$ m& X! Z0 x中期加入的职业经理CTO，股权0~3%，期权2~3%
  g- @$ r1 X; z5 y后期加入的职业经理CTO，股权0~1%，期权1~2%

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↘场景问题八：除了研发，公司运作方面，你这边有什么好的建议吗？

【点析】

从业务聚焦和造血能力的角度看，公司最重要的两个部门是销售部和研发部。以这两个部门的工作为主线，其它部门做好支撑。

建议一：公司内部的运作流程围绕销售业务和研发工作展开。流程设置是否合理，看是否影响两大主线的工作效率，看流程中“钱”的流动是否透明合规合理，同时关注是否影响到客户满意度。

建议二：公司高层管理者委员会的运作，辅助CEO决策，避免“一言堂”。一个大的决策失误极有可能导致公司遍体鳞伤，体无完肤。

建议三：公司高层<特别是CEO>对质量给予高度重视。

↘后语

细心的朋友可能已经有所觉察，以上八大场景问题涉及到了产品战略规划、产品开发流程、项目管理、研发团队管理、技术管理、公司运作、质量以及CTO定位等不同领域层层递进的思考。

“一帮合适靠谱的人，做正确的事，把事情做正确，达成公司商业上的成功！”送给心怀梦想的CEO、CTO以及所有一起拼搏奋斗的兄弟姐妹们！

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一是技术开发与产品开发之间的不平衡。华为在 IPD 变革前并没有公司层面的正式书面研发计划，也没有成形的技术管理系统（刘红革，2015）。这意味着很多产品开发项目开始前的准备工作不充分，相应的技术准备和资源准备没有经过正式评估，而这会导致大多数项目在开展过程中遇到一些所谓的「技术难关」，华为早期几乎所有的技术开发活动都是在这种情况下完成的。