绩效管理的效率：合适的人做合适的事

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有观点这样定义工作效率：“工作效率就是合适的人做合适的事”。
    这句话值得管理者认真回味。的确，只有这二者恰当匹配的时候，工作才会有好的结果，工作效率才会更高，反之，当你选择了不合适的人去做一件对他来说不合适的事的时候，你 就选择了失败。

    绩效管理就是如此。

9 E" X8 o! S: L+ v' M; {    本文就来谈谈绩效管理中怎么选择合适的人做合适的事。先来看一段工作场景中的对话。

    A说：“王总，我最近做了一套新的绩效管理方案，想在公司推行一下，您看看。”

1 C! p8 Y! v8 |: c+ S- O    B说：“刘经理，你这套方案整体上感觉不错，只是这么做是不是太浪费经理们的时间了？他们平时工作那么忙，哪有时间去做制定绩效目标、建立业绩档案这些工作？这样推行下 去，他们会不会嫌麻烦？再说，离公司要求的考核时间只有不到一个月了，这样做恐怕完不成任务了。我觉得不如按去年的做法，部门经理只要填空就可以了，这样保证能很快完成。 你说呢？”
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" S% _6 \# }" `+ ]* v( L    A说：“王总，可是，我觉得那样的考核没有什么实际效果，考核的内容和员工的工作没有什么直接的关系，我怕又流于形式了。”

  &n bsp; B说：“刘经理，我看就先这样吧，这一次就先按去年的方式考核，你的这套方案咱再讨论讨论，好不好？”
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    A说：“好吧，我去发考核通知，……”

    这是某企业绩效管理工作的一个场景，也可以算是国有企业绩效管理工作的一个缩影。

    这个场景一共三个人物，分别是王总、刘经理、部门经理，而这三个人在绩效管理中都没有做好他们应该做的工作。王总作为总经理，担负的职责是支持和推动绩效管理向深入开展 ，却在刘经理推出新方案的时候泼了冷水，使绩效管理工作再度回到老路上，继续重复先前那种“难度系数”比较低的工作方式（填表）；而刘经理，作为人力资源经理，一定意义上 的绩效管理专家，却在做着背离绩效管理思想的制表工作，按王总的说法，为不耽误部门经理的“宝贵时间”，还得把表格设计得尽量简单，只给部门经理留出打分和签字的空格；最 后一个没有具体姓名的人物就是直线经理，他们又在做什么呢？不用说你也知道了，对，就是打分、签字和交还表格，就这么简单！这样做行吗？显然不行。如果直线经理只做这些工 作的话，那企业的绩效管理就只剩下一个形式的空壳，不会有好的结果。
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* D) n- K2 m* p$ P+ n  l. Y    下面就来谈谈绩效管理中的人和事，看看人和事如何更好地匹配，才能使企业的绩效管理更好地发挥作用。

  &nbsp ; 一、绩效管理中人

    绩效管理是整个企业的事情，所以绩效管理中的人应该包括企业全体员工，上至总经理下到普通员工，概莫能外。

    通常，我们可以把他们分成四个层次：

    1、总经理

    2、人力资源经理

    3、直线经理

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    当然，每个企业的实际情况都有所不同，有的企业层级更多一些，比如，副总等级，主管等级等。但这并不影响我们分析问题，因为这些等级在这里都可以对号如坐。
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- s  Z0 ?( F( k6 E# O! \    二、绩效管理中的事

: X5 g: q3 }3 V" h$ r, n2 f5 P* X    绩效管理中的事比人复杂一些，毕竟绩效管理是一个比较系统的工作，牵涉的工作面比较广泛，不是三言两语能够说得清楚的。尽管如此，我们依然可以把他们切成几块，像切生日 蛋糕那样，所不同的是，绩效管理这块蛋糕没有生日蛋糕那么容易吃到，甚至很难！

    这里，根据绩效管理的思想，我们把它分成以下三个阶段：

( q0 t+ s- r" l6 `$ I* c5 X! c2 G9 Y    1、绩效管理的导入。
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    2、制定适合企业现状的绩效管理方案。
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    3、绩效管理的流程。包括：设定绩效目标；绩效沟通与绩效辅导，建立员工档案；绩效考核与反馈；绩效管理的诊断与提高。

8 ]& W+ z1 f- r5 s7 K &n bsp;  三、绩效管理中的人和事
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    绩效管理中的人界定清楚了，绩效管理中的事也概括出来了，下面就来谈谈如何使这些人和这些事更好地匹配，以使绩效管理被正确地执行，更好地发挥作用。
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&n bsp;   1、谁来导入绩效管理？
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    这项工作的提议因企业而异，有的企业是由总经理提出的，总经理通过各种渠道了解到绩效管理是个很好的管理工具，能帮助企业提高管理水平，于是责成?力资源经理研究实施方 案，而有的企业则是由人力资源经理提出的，人力资源经理在工作的过程中经常或主动或被动地接触绩效管理，逐渐对其产生了兴趣，萌生了实践的冲动，于是向总经理建议，于是就 开始导入。

7 w3 c, I( I! p' \    其实，谁提议并不重要，无论是谁提议，只要绩效管理这项工作被获准在企业实践，导入的责任就最终落在总经理的身上。

$ l$ C/ ^0 o7 ]    为什么这么说？也许你会说，总经理那么忙？又是忙着抓订单，又是忙着组织生产，哪有时间亲自管这个事？是的，总经理都很忙，但绩效管理并不是给总经理来添乱的，相反，成 功操作绩效管理，反而能够最大程度地解放总经理，使他们从繁忙的事务性工作中脱身，不必深入到每个工作的具体细节去进行过细管理。另外，绩效管理是一项涉及企业整体的工作 ，总经理的特殊身份使得他们有责任更多地站出来，对之表示支持，为之摇旗呐喊，以促使这项工作得以顺利开展，并不断向更好的方向发展。
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&nbs p;  实践也表明，总经理参与的越多，绩效管理工作开展得就越顺利，直线经理执行得就越好。

# U2 E( H5 t: [7 T2 Z7 v# v. a3 A4 A: I# T    所以，总经理应当仁不让地担负导入的责任，不但要导入，更要在导入之后做更多的工作，以保证在其执行中不流于形式。
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+ }9 ^5 r1 [! e) x9 @6 h* b    2、谁来制定适合企业现状的绩效管理方案？

# k0 D3 w2 s# [% x" c2 f    自从有了绩效管理的概念以来，它就被列为人力资源经理的职位内容之一，而且占据重要位置，被置于核心。

1 M6 B: z$ T8 e0 s$ Z7 x    也就是说，绩效管理是人力资源经理的重点工作之一。这里，有一个问题必须界定清楚，绩效管理是人力资源经理工作的核心，但不表明所有的绩效管理工作都由人力资源经理来做 ，比如制定员工的绩效目标，建立员工的业绩档案，这些具体的工作并不是人力资源经理的工作内容。
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4 W7 Q! H" j! a3 D. K    对人力资源经理来说，他们的角色更多地被定位在技术方面，比如理念的宣传，方案的制定，工具表格的提供，操作过程中有关问题的咨询服务等，这些技术性比较强的工作一般由 人力资源经理担当。

4 u- D+ j- ~4 \8 ]( N( x    所以，作为绩效管理技术方面的专家，人力资源经理承担企业绩效管理方案的制定责任，在方案制定的过程中，他们还应该恰当地将绩效管理的理念、技巧和方案传达给直线经理和 员工，使他们认识和了解绩效管理，帮助他们掌握更多的技巧和方法，提高他们的绩效管理能力，这样做将更有利于绩效管理方案被理解和执行，不断得到修整和提高。

! ~: z) X3 ]4 G, ~8 v    另外，方案制定了，并不能保证方案就一定能被正确地理解和执行，毕竟绩效管理是个复杂的系统，稍有不慎就可能流于形式。所以，人力资源经理应在方案执行的过程中不断地深 入到每个部门，与直线经理建立绩效合作伙伴关系，与他们保持持续不断的沟通，了解他们的绩效管理工作进展情况，为他们释疑解惑，使绩效管理成为他们更加高效工作的工具，不 断朝好的方向发展。
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    3、谁来执行绩效管理的流程？

  v( b+ H; w8 @    当导入了绩效管理并制定了方案之后，接力棒就传递到了直线经理的手中，直线经理能不能把接力棒传递下去，就看他们能否更好地理解和执行绩效管理流程了。

& nbsp;   直线经理是绩效管理的中坚，上对企业的绩效管理制度负责，帮助企业提升业绩水平，下对部属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力。所以说，直线经理的执行力尤为关键 。

( y* [* u1 c5 d4 R    那么，直线经理的执行力是否足够强体现在哪里呢？就是体现他们对绩效管理流程的执行力度上。
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    一个完善的绩效管理系统，有四个大的工作程序，分别是：绩效计划——设定绩效目标；绩效沟通与辅导；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。
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) k1 ^7 P0 Y9 g1 M &nb sp;  在这四个工作程序当中，直线经理都是和员工一起，作为员工的绩效合作伙伴，与员工时刻保持绩效沟通，帮助和辅导员工提高绩效能力，对员工进行公平公正的考核，把考核结果 通过面谈的方式反馈给员工，帮助员工正确地认识自己的优点不足，在帮助员工提高的同时也不断提升自己的绩效管理能力，和员工共谋发展，共同进步。
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&nbsp ;   当直线经理完全地履行了绩效管理的责任，严格地执行了绩效管理的程序，企业的绩效管理就真正地落到了实处，相信，企业也一定因此获得更好的发展。
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: m! j( }8 r% I7 M0 |$ T&nbs p;   同时，绩效管理程序的另外一个重要角色——员工的作用不可忽视。

    在绩效管理程序中，员工不是被动的接受者，而是他们自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们不但接受经理的指令，更向经理反馈绩效信息，与经理一起制定目标，与经理一起沟 通绩效问题，向经理寻求支持和帮助，在经理的指导下，不断提高自我绩效管理能力。
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- J. G5 G9 H+ l6 U, o    所以，绩效管理流程不是经理对员工的单向行为，而是由经理和员工共同执行的。

    结束语：绩效管理说到底就是一个合适的人做合适的事的过程，当企业真正把这二者恰当匹配起来的时候，绩效管理的成功就有了可能！
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绩效管理中的事比人复杂一些，毕竟绩效管理是一个比较系统的工作，牵涉的工作面比较广泛，不是三言两语能够说得清楚的。尽管如此，我们依然可以把他们切成几块，像切生日 蛋糕那样，所不同的是，绩效管理这块蛋糕没有生日蛋糕那么容易吃到，甚至很难！