团队管理与成就欲望（三）

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上篇文章借用成就欲望的视角审视团队管理中的资源分配问题。本篇文章继续把这个视角推进到组织管理的高度。

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上篇文章由于篇幅限制，还有几个未尽的话题在本篇文章开始先探讨一下。

首先是组织绩效管理的策略，平庸的管理者为了避免组织中的矛盾，一般会采用绩效平均化的策略。

当团队成员成就欲望不高时，被激励时其绩效提高的程度也不高，同时对于较低的激励水平也不会有较大的意见；成就欲望水平高时。管理学上强调差异化的绩效和薪酬能够提高团队的表现。上图中，采取平均化绩效政策时：3象限的员工起到的激励作用较小，因为其成就欲望较低，不容易被激励；2、象限员工得不到激励，导致无法进一步提升其自信心；1、4象限的员工都会因为得不到足够的激励而不满。整体看来会降低团队绩效。

如果采取差异化的绩效政策， 对1、2象限的员工起到了很好的作用，对于3象限的员工而言，即使再多激励起到的作用也有限，4象限的员工得不到激励正是管理的目的之一。总体而言利于团队整体技校的提升。

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很多人咨询过我关于职业生涯应该怎样开始。我的建议一直是选一个成就欲望高的公司，遇到一个成就欲望高的直接领导。前者是可以选择的，后者运气因素居多。公司和直接领导的高成就欲望给个人的工作提出较高的标准，间接地会拉高个人的成就欲望，迫使其增长个人的能力。这就和学生时代最幸运的事情就是遇到一个要求严格的老师是一个道理，严师高徒！

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成就欲望较高的公司一般是规模较大的公司，这和成就欲望较高的人事业更容易成功类似，它们的规模已经很好的证明了它们较高的成就欲望。而一个成就欲望较高又愿意辅导新员工的领导就可遇而不可求了。

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把组织的成就欲望加入到分析范畴中，这样我们就有了三个变量：1、组织平均的成就欲望，2、组织中特定团队的成就欲望，3、团队成员的成就欲望。他们的排列共有六种关系如下：

下面分别对这几种情况进行说明：

第1列的两种情况个人成就欲望优于组织和团队，个人是明星员工和骨干；在团队层面，这两种情况的差异非常大：在1A情况下，个人的优秀表现是基于整个团队的优秀表现的基础上的，是良性的；在2B的请款下个家，个人的优秀表现在整个团队较差表现的基础上显得非常突兀，这给了团队管理者非常大的“竞争”压力，从其他团队成员的角度看优秀员工也会有木秀于林的风险。这种情况下，建议在组织层面立刻采取干预措施，否则可能会造成优秀员工的流失。

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第2列的两种情况团队成就欲望优于组织，在组织中该团队是明星团队，团队成员受到管理者的高成就欲望的影响进步较大，同时工作压力也较大。在这两种情况下有很大的管理差异，在2A的情况中，团队成员的优秀表现支撑起明星团队，是健康和良性的管理状态；在2B情况下，只能认为团队管理者的个人能力支撑着整个团队，是不健康的团队管理状态，该团队应加强管理方面的改革；

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第3列的两种情况一般发生在快速成长的公司中，团队管理者和团队成员全都被快速增长的公司规模赶着向前奔跑，这是个良性的状态。这种快速增长的组织内部矛盾较少，唯一该做的事情就是识别组织内部的高成就欲望的员工，然后压担子。或者是先压担子，压不垮的就是高成就欲望的员工，只不过是这种做法试错成本较高。

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最后，安利一个增高员工成就欲望的办法——高薪政策。高薪可以普遍提高员工对自己的工作要求和标准。任正非说：“钱给多了,不是人才也变成了人才!”,但是任正非还有下半句没说：高薪之后高压，高薪吸引成就欲望高的员工，高压淘汰成就欲望低的员工。

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管理学上强调差异化的绩效和薪酬能够提高团队的表现