团队管理与成就欲望（二）

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上篇文章中介绍了高成就欲望的人具有的特质，阐述他们的优势和劣势。本篇文章借用成就欲望的视角审视团队管理中的资源分配问题。

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团队管理人员的时间可以被看成一种资源，这种资源的分配至关重要。大部分经济学家认为，自由市场经济是最好的资源分配方式。在这种环境下，资源被配置到它最能够发挥其作用的地方。然而在企业管理过程中，最重要的管理资源（管理者的时间资源）的分配往往非常低效，其原因是团队管理者认为成熟和熟练的员工不太需要花时间进行管理；反过来，表现较差的员工反而能赢得更多的团队管理者的辅导用以提升他们的表现。本文后面会讨论这种情况。

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团队管理者的管理幅度指的是，一个团队管理者能够直接管理多少人。当超出这个数字后，团队管理者的管理时间（资源），就会成为团队表现的障碍。不同的管理性质对于管理幅度的影响很大，一个生产车间几百人可能只需要几个管理人员，因为他们的工作是按照同一标准，同一模式进行，要求人按照机械方式工作。而研发管理是另一个极端，一个成熟的研发团队管理者大约的管理幅度是7人，按照团队工作性质不同和团队领导者本身承担的工作不同，这个数字变动范围一般是5-13人。

团队管理者的成就欲望和团队成员的成就欲望可能有如下的两种可能性：

当第一种情况时，团队管理者的成就欲望高于团队成员，这时候团队管理者和这个特定的团队成员的可能出现的情况描述如下：

• 由于人们经常按照自己的标准要求别人，团队管理者也会按照自己的标准要求其团队成员。由于其较高的成就欲望，他的工作标准会比其团队成员高。这时候，团队管理者会感觉到团队成员的工作成果经常不能满足他的工作标准。
• 作为团队成员会感觉领导的要求是变化的，一会一个主意。自己提交工作经常被团队管理者全盘推翻或者需要继续追加很多工作。会觉得领导者像是故意找茬，让自己做很多自己看来是没必要的或者多余的工作。觉得自己总也不能赶上领导的点。当你具有上述感觉的时候说明，你的成就欲望要比自己的管理者低。
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当团队管理者的成就欲望高于团队成员时，在管理工作中，团队管理中应该采用如下策略：

• 注意用高远而清晰的目标传递自己的工作要求，同时也要让团队成员理解自己制定目标的原因；
• 团队管理者应该更加有耐心，按照SMART原则不断解释目标，从任务一开始就让团队成员不但要理解目标的标准；而从团队成员角度，应该主动明确目标的原因和SMART标准。
• 团队管理者应该注意解释自己的工作原则和领导风格，让它在团队成员眼中是“一以贯之”的；
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当第二种情况时，团队成员的成就欲望高于团队管理者，这时候团队管理者和这个特定的团队成员的可能出现的情况描述如下：

• 这个团队成员是团队中的骨干，总能超出领导对工作的期望；
• 当团队中有较为复杂的工作时，团队管理者倾向于把这个工作交给他。
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当团队管理者的成就欲望低于团队成员时，在管理工作中，团队管理中应该采用如下策略：

• 与上一个策略相反，尽量不要首先阐述明确SMART原则，应该让团队成员自己提出工作标准和工作计划；在团队成员的角度也要主动与其管理者沟通工作目标中的“为什么”的部分；
• 工作重心放在授权和监督机制上，应该给予其走足够的授权让团队成员满足其成就欲望，同时设计足够的反馈机制，防止其越界；
• 尽量布置其独立的、整块的、非常规的工作；
• 渐进式的测试其工作能力的极限。就是说，先给他一个难度较小工作，测试其完成度，然后一点点增加工作难度，不断地测试其完成情况，直到其能力极限。然后在这个极限上的基础上帮助其提高。
  

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在上述两种情况下，重新梳理管理者策略如下：

从表中的管理者策略，可以看出，当管理者成就欲望较高时，应该采取的策略是团队管理中的较为低级的，而当团队成员成就欲望较高时，其管理策略是团队管理中间较为高级的工作。所以一个成熟的管理者，应该在成就欲望较高的团队成员身上花费更多的精力和时间（投入更多的资源）。这和经济学要求将资源分配到较高利用率的地方不谋而合。

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初级管理者最容易犯的错误有两个：

第一个面对团队成员不能满足工作管理者的标准的情况，管理者自己撸起袖子打补丁；

第二个是觉得骨干已经能够很好的满足自己的工作标准，而将更多地资源投入到对于成就欲望比自己低的团队成员的辅导工作中。岂不知，这种资源分配是非常低效的。

cichishia

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