项目管理中的“马拉松战略”

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人的一生通常划分为儿童、少年、青年、中年、老年等多个时期，这是人的生命的一般发展规律。项目也跟人一样，也是这么一个过程。这个项目的过程，化繁为简，基本上就这么一个过程：开始项目—组织与准备—执行项目工作—结束项目（如下图）。

$ F" |/ ]- Y) V如果你注意观察这些数字，你会发现，这个曲线的虚线的高低，就代表了该项目在这个阶段投入的资源消耗的多少。

如果你注意观察这些数字，你会发现，这个曲线的虚线的高低，就代表了该项目在这个阶段投入的资源消耗的多少。
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其中在“开始项目”前期是5%，“组织与准备”是20%，这两个过程基本上决定了项目的好坏；而中间这段“执行项目工作”过程尽管消耗的资源占到60%，价值却往往不是最大的。而实际上大部分中国人是在强调“执行项目工作”这一阶段。

跟祖先相比，咱们现在真的是差远了，有句古话 “凡事预则立”，就告诉你前期的重要性。《易经》中也讲“上易知、初难定”，意思是年少时往往有发展的无限可能，但到老年就基本有了定论，盖棺时就可以完全确定了。
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项目也一样，项目初期的不确定性最高，后期随着信息的明确，成功与失败都清楚了。
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但是，在中国，前期的准备工作是最容易被忽视的。

中国的公司是怎么做的呢？
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1 z4 N! a9 \9 S* ]& a一个连续五个月的项目，如果你前期花了两个月时间在前期策划和选择，估计中国的高层领导会受不了，通常会说：“你要先干起来再说”。中国人总是喜欢先干起来再说，当你一开始策划不好的时候，后面就逐渐不断的检查，犯错—更改—修复，不断重复错误。

这一点，我们需要跟华为学习。
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. ?9 u  {- z7 G$ y目前为止，咱们学到的项目管理，所有的知识体系都来自于美国的NASA。NASA有个分包商叫IBM，相信大家都听说过，IBM把项目管理的知识总结成一套方法传到全球，包括建筑行业、研发行业，各行各业都有这个方法。

IBM在全球做咨询，其中把方法卖给中国的华为叫IPD，每年华为向人家付大概4亿美金左右，到现在就已经持续了12年了，这个方法华为很受益。
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同样是一种项目，几个公司反映出的情况不一样。我们可以发现，在前期花的时间越长，整个项目周期越短。

看上面这张图（第一个是IBM，第四个是华为）。同样是一种项目，几个公司反映出的情况不一样。我们可以发现，在前期花的时间越长，整个项目周期越短。

" G9 }4 D% m6 y( Q磨刀不误砍柴，现在的人真是太着急了。现在能够理解为什么中国的公司为什么996了不？即便是互联网公司，发展过程中的速度有脸书和谷歌快吗？我们大量员工天天加班，老外的加班次数要少很多，为什么还比人家慢？这个问题是值得思考的。

: E6 V' D7 g; F! [4 B如果你前期策划得不好，你努力越多越倒霉。这事情很简单，要学正规的方法。正规的方法，往往一开始要求都比较高，但越到后面就越顺利。

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对于项目来讲，人对项目的影响早期比较大，随着项目的进展，对其的影响越来越小，早期改变的代价很小，随着项目的进展，改变的代价越来越大。

: ~2 q: z" Z7 E* [4 F* \这一点跟培养孩子很类似，孩子刚出生的时候很听话，父母带他干嘛他就跟着干嘛。孩子上小学后，父母对他的影响开始变小，孩子开始变得叛逆。你看，父母对他的影响越来越小，改变他的代价越来越大。这也是项目的特征。
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7 f6 {8 W% A0 Z# G对于项目来讲，人对项目的影响早期比较大，随着项目的进展，对其的影响越来越小，早期改变的代价很小，随着项目的进展，改变的代价越来越大。

项目的甲方早期让乙方怎么干，乙方就得这么干；中期遇到问题以后，甲方应该跟乙方讨论，因为代价不大；到后期应该听乙方，主动权在乙方。所以对于站在甲方角度来讲，项目是逐渐移交自己的主动权给乙方的过程。

而站在乙方正好相反，乙方是一开始你让我怎么干，我就怎么干；中期想改可以，我们谈谈；后期对不起你得听我的。说白了就是逐渐“绑架”甲方，上我们“贼船”的过程。

4 q$ d# A! O& ~% X" m( K2 I/ B4 O4 \在培养孩子这个项目里面，早期父母是甲方，孩子是乙方，所以早期父母主动。后期孩子还是乙方，但是他的主动权越来越大，这个时候，其实家长应该听孩子的。
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$ e) M7 k# N$ x1 X4 r风险也是一样的，早期项目的风险比较多，但是每个风险的影响都比较小，随着项目的进展，风险越来越少，但风险的影响越来越大。

风险也是一样的，早期项目的风险比较多，但是每个风险的影响都比较小，随着项目的进展，风险越来越少，但风险的影响越来越大。

* r/ Y! d5 b, B. W! z6 M& L5 E生活中，一个孩子跌倒了会怎么办，刚会走路的孩子跌倒了以后干脆就闭着眼睛还往下跑；成年人跌倒了，第一反应总是先看旁边有没有人，怕有人笑话你；老人跌倒了可能跌倒就会摔死。所以从风险角度来看，年轻的时候有一堆，都不足以影响。但后面风险虽然少了，但足以致命。
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做企业的人，前期怎么做问题都不大，只要有钱能生存就OK。但是企业做到一定规模以后，比如企业做到了50个亿以后，如果不引入战略专家来做管理战略，只要一个方向出问题，立马死掉，比小企业死得更快。

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那么为了解决以上问题，我们引入了项目阶段化管控的方法。
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0 ]0 ?& g+ J4 a9 G- B) ]举个例子，假如让你们去一个陌生的地方出差，一共有500公里。有没有觉得去的路上特别漫长，总也到不了。其实回来路上，突然发现其实也没多远。

, w, X. i9 v  R- a/ ^8 g# z% O做任何一个项目都有一个特点，在没做之前充满了不确定，这种不确定，增加了我们的焦虑感，只有把工作分成若干个阶段去做，我们才能有信心把它做下去。

同样是500公里，我们怎么应该怎么走？把它分成五个段，第一天就走100公里，到了目的地坐下来吃个饭喝个酒，然后再走第二个阶段，这样谁都能走下去。古代送信，沿途设置驿站也是这样。
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( c9 C8 D$ c9 Z% ?- S: l现在有多少领导喜欢说这种话“少废话，别多讲这么多，请给我结果”。只要结果不要过程，可能吗？大多数人急功近利，但项目管理不能这么做。

历史上有一个人跑马拉松很厉害，叫山田本一。1984年东京国际马拉松锦标赛，他出人意料得获得冠军，这也是他第一次获得冠军。记者邀请他发表夺冠经验和感想，山田先生上台只说一句话：“凭智慧战胜对手”。在后面几次的夺冠中，记者采访他也是同样的回答。
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, G7 {4 o( k, H面对这个答案公众不以为然。终于，在他退役之后的自传中，我们才知道，原来他在马拉松开始的头一天，无论如何都要把比赛的那条路走一遍，列出标志与计划。

比如第23分钟要到什么位置、34分钟要到什么位置，跑慢了就加速，跑快了就减速，他就采用这种战略方式一直保持领先水平。

5 d' @+ T- a- Y+ Y, F管理也就这么回事，你把基本的问题搞明白了，后面所有的问题就简单了。所以项目管理并不复杂，只有基本上理解问题。项目管理过程中分成段，看到段的结果比最后那个结果往往更重要。项目分成很多个阶段以后，项目各个阶段之间怎么控制，就有了阶段控制的目标和手段。
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其中在“开始项目”前期是5%，“组织与准备”是20%，这两个过程基本上决定了项目的好坏；而中间这段“执行项目工作”过程尽管消耗的资源占到60%，价值却往往不是最大的。而实际上大部分中国人是在强调“执行项目工作”这一阶段。