企业在不同时期，要紧紧牢记的3句话

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很多人问我，作为商业顾问，你平时都是怎么给企业做咨询的，有没有什么方法论？

我说，商业顾问最重要的能力之一，是“建模能力”。我有庞大的兵器库，有了这些“金刚钻”，我才敢揽下那些“瓷器活”。
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- v% U3 R3 j: Q- J$ l& h# M其中有一个模型，应用场景特别广泛，也特别好用——企业生命周期模型。

这个模型，把企业分为三个时期：创业期、成熟期、转型期。每个时期有不同的状态和挑战。
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) ]6 Y) R5 l; R# S; C  ^) w我想这也许是所有创业者、管理者、企业家都用得上的一个模型，它揭示了你已经走过的一部分道路，和终将要去到的未来。
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( E. x: E- g$ e( ^今天我把这个模型的精华分享给你。

$ D6 Q: f. q6 G& z% z" ~企业生命周期模型
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创业期
创业是个九十九死一生的游戏，很多人梦想成为功成名就的“一将”，但最后都变成无人问津的“万骨枯”。

% f+ C; D2 N: F! L面对艰难的未来，怎么办？

我特别喜欢雷军的一句话：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。
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) M1 A; f# Z# y这句话很多创业者并不真的理解，甚至还会“鄙视”战略。
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因为我每次提到时，都有人不同意，有些还会站起来大声驳斥我：
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% b) g! f4 X& H& L- O) y& |我哪里有什么战略，我唯一的战略就是不断试错，就是杀，杀出一条血路来！“血海无涯苦作舟”！

他告诉我，创业最大的战斗力是一腔热血，最大的失败叫半途而废。

我只能战战兢兢说，我同意“努力”“勤奋”“坚持”对创业期的重要性，但这可能不是唯一重要，甚至不是最重要的。

7 d7 j/ l% h7 H2 S  w9 p  M! N. @创业者没有一个不努力的。

努力应该是每个创业者的基本功，勤奋是你能上牌桌的基本条件，但是坚持不能保证让你一直留在牌桌。
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因为那些失败者，可能同样坚持。他们为了创业，卖房、卖车，你能说不坚持吗？你甚至会说，他们输就输在太固执。

% X/ U; r. F0 s/ f6 X0 V可为什么成功了就叫坚持，失败了就叫固执呢？

我说你很幸运，你一路狂奔，艰难地跑了出来，你是商业世界里的幸存者。但是你的看法，可能只是幸存者的偏见。

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既然努力不是最重要，那什么最重要？

我说原因你未必同意，但是在我看来，很多人成功是因为运气。在牌局里想赢，需要一点运气。

过去40年，运气总是站在我们这边。
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) H' H/ f: y: `1 a; I+ e经济的高速增长、巨大的人口红利、旺盛的消费需求、基础建设的蓬勃发展、不可阻挡的互联网浪潮……
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一波又一波红利砸中我们，催生一批又一批家喻户晓的企业。比如海尔，比如万科，比如阿里腾讯……

既然运气那么重要，那还需要战略干什么？
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因为以后不一定有那么多好运气。经济下行、需求放缓、互联网流量增速见顶……假如运气不站在我们这边，怎么办？
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& y: _/ j8 v+ v4 K* e用战略，对冲运气。

6 n7 \' L, {+ S: Q1 V$ c想象创业是一场马拉松，以前条条大路通罗马，条条大路是坦途，现在千军万马过独木桥，而且桥上有布满深深浅浅的坑，一不小心哐当就摔下去了。

" H; |# L1 }  ~/ h- {. u" }8 P( U那你说，掉到水里，那我就游过去吧。可是水里同样有大大小小的暗礁，稍不留神就撞毁了。

; Z% M3 v7 e; t2 {: @. |' ]8 s所以战略是探照灯，是灯塔。你能看得清晰一点，能避开一点，成功的概率就提高一点。
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这是战略的价值。
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所以在创业期，我不管是做咨询，还是看项目，都特别重视战略思维和能力。
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( w  ~' T% y* I) {$ c: ]& ]4 @创业期需要一腔热血，也需要一些运气。战略，就是拿来管理运气的。
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3 R# O- F% D7 Q. H成熟期
假如你创业成功了，我祝贺你。
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1 ]1 T0 j: a# G但是，有天你会发现，你慢慢变成自己曾经“讨厌”的样子。

创业期的时候，可能只有十几人，有什么问题吃顿火锅就好了，如果不行，就两顿。
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可是当公司越来越大，你会意识到：唉，火锅真吃不完了，一个人真是管不过来。

! w- V. A/ z$ y) _) j( d) G+ T! ^7 y在成熟期，我特别喜欢孙正耀的一句话：中国民营企业，强化职业化管理能力的时机到了。
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强化管理，有三件事情听起来特别“讨厌”，但是特别重要：层级化、战略流程化、流程工具化。
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2 w7 ^+ M9 O9 o9 K6 S第一，层级化。

) ^9 S  P8 w* M$ e, [# [2 R为什么一定要层级化？因为公司在成熟期，需要管更多的人。
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: [8 S0 L: T' p8 I& Y3 e什么意思？

我们来做一道简单的算术题，你就会明白了：
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假如你是CEO，原来管着6个总监，6个总监每人又管6个员工，那么三级管理的最大管理空间是，1+6+6*6=43人。
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但是公司大了，如果你还想扁平化，那你就必须管更多人。假设每个人下面都管10个人，那么最大管理空间是，1+10+10*10=111人。
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你说管6个和管10个有什么区别？
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区别在于你有多少时间留给自己思考和工作。每个月和员工一次谈话，你是每5天谈一个，还是每3天谈一个？

如果你管30个人呢？你每天都要和员工谈话。

如果你管100个人呢？根本不可能管得过来。
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7 D+ y8 O/ b8 c; ?% V所以公司大了，人多了，只能增加层级。这很“讨厌”，但必须这么做。
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, m6 S7 D5 }" c' f第二，战略流程化。

层级化，就够了吗？

当然不够。

创业期是不断地冲，不断地试，效率低点没关系，重要的是把路找出来。可是成熟期，意味这条路已经走通了。
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而且，竞争对手可能也陆陆续续走通这条路。所以，你要用“流程化”提高效率。
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什么是流程化？

简单来说，就是拆解“一件事情为什么能成”，把经验方法沉淀为流程步骤。

比如一个销售，如何从0到1，签下一个客户？
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0 N7 E" B2 C. f3 I  w& I比如一个客服，收到投诉后，如何安抚情绪，解决问题？
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( q% @( b4 O  ]" U' `, m& e比如一个研发，用怎样的格式和规范写代码，协作成本最低？

你过去为了实现目标，不断摸索，弯弯绕绕可能走了20步。现在变成流程，看看能不能变成17步、15步，让其他人照着走，也能走到终点，而且还能少走一些冤枉路。

0 @: A( |1 l& k所以，流程化在公司里有很多很多形式，比如Check list，比如《销售话术》，比如《产品经理工作手册》……

$ y) i6 P* `0 K# L) q5 m; [- @/ E7 r这些完成xx工作的七个步骤，八个方法，听起来也很“讨厌”，但是也必须做。
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3 L' S  G( t$ [1 J* \8 }" G公司是铁打的营盘，员工流水的兵，如果没有这些，万一流水的兵走了，能力也被带走了，公司也就要垮了。

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' ?9 O+ z% `, H第三，流程工具化。
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但是，但是，战略流程化就够了吗？

0 C* v! X" @* J6 q( n- O还是不够。
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因为总有人会逾越流程，总有人会悄悄绕过流程。

怎么办？
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用工具。
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% W& }" Z1 }8 u5 v比如管理销售，许多公司会引入CRM——客户关系管理系统。

6 R1 U/ u- z2 Y  O0 l9 L见面记录、会议纪要、客户联系方式等等信息，都要上传系统。

8 S1 y/ _2 ?8 d1 ?3 W这样既能保证销售按照流程做事，也能确保客户资源属于公司。
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" D& }( e: I2 T0 Y3 H所以到了成熟期，ERP，CRM，OA等等工具，你可能都要用起来。用工具，确保流程的执行。

那这些工具用起来不适应怎么办？

4 K( @; c# W: A6 `. U2 r" u: ?华为早年从IBM引入IPD的开发流程，大家也不适应。
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2 Z- @% [+ p* S7 F" V! d. o任正非说了一句话：先僵化，后优化，再固化。

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$ o# M, X3 m9 P9 p6 c! Z. C7 M所以在成熟期，管理是最重要的。我们要从“没有管理就是最好的管理”，过渡到“向管理要效益”。
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2 \" a' f5 q- ~) @. x大了之后，你会发现创业期的许多管理方法都是抖机灵，小聪明。你要从游击队，变成正规军。
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我们会怀念创业期的大碗喝酒、大块吃肉、歃血为盟，但是这就相当于一个人长大后，对自己童年的缅怀。

也许你会“讨厌”这种样子，但这是成长的代价。
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冗余，是健壮的成本。复杂，是成熟的代价。
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转型期
企业到了成熟期，就意味着成功，能一直基业长青，永续经营吗？
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不是。

很多企业这辈子只能成功一次，转型成功一定是小概率事件。如果都能成功，那么今天世界上最大的公司应该是管仲控股或者商鞅投资集团。
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2 B/ V/ e1 ?$ j2 ^6 J- F; s# l这个时期，我特别喜欢任正非说的一句话：

我们公司为什么缺少系统性思维？因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。

6 z! r7 B! t; j" P0 t创业期注重战略，成熟期注重管理，到了转型期，又是注重战略。转型，就是第二次创业。成功，进入下一个成熟期；失败，就是衰退。

那转型期该怎么办？方法论是什么？
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我们说，企业就像人一样，人也想长生不老。

人为了基因能够延续，会怎么做？
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生孩子。而且在壮年的时候生孩子，给孩子最好的资源，用自己的年富力强陪伴孩子成长。
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公司也想延续“基因”，怎么办？

要回答这个问题，需要先理解什么是公司的“基因”。其实所谓“基因”，拆解开来，有三个东西“价值观、流程、资源”。理解这三个东西，才理解为什么转型之难，理解要怎么转型。
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2 o/ I4 H, n- Q8 x' p首先是价值观。价值观会随着成功次数变多而固化。“什么都会错，这肯定不会错”……但是真的不会错吗？过去成功的经验，可能就是今天转型的绊脚石。

郭士纳带领IBM转型时，大家已经习惯一台机器卖几百万。他却说：我需要能为1万美元也欢呼雀跃的团队。

) D9 z# A3 K; A然后是流程。流程被优化后，所有重大转型和变革，都是对原有流程的挑战，导致效率降低，引起组织不适。
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所以，组织机器会尝试杀死低效的尝试。但是，但是，很多人不知道，低效是创新的代价。

最后是资源。转型从A到B，一开始有人欢欣鼓舞，可是转着转着，A突然意识到，原来转型成功，是以干掉我为代价啊？他会立刻从转型的推动力，变成转型的阻力。

所以，企业内部转型很难，很难。

( h3 d, L) Z2 `2 P所以，企业转型也可以考虑用“生儿育女”的方式进行，而不是一味追求母体的迭代进化。

. d4 w" K: ^& H: I: W2 ?那具体怎么做呢？
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忘记、借用和学习。
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什么是“忘记”？
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& W1 c/ v" |6 P" i+ ~0 t0 a& @就是生完下一代，让子公司不带任何记忆来到世界上。

孩子们只有从零开始理解和建构世界，才有可能和你不一样。

: f/ }6 f* ^& H2 ~! {0 w所以，子公司要“忘记”。千万不要母公司的管控体系，比如人力资源系统、法务系统……这会带去母公司的价值观。而我们刚刚说到，价值观很容易固化。
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比如说科技金融的创新：

9 L1 u% _  S0 @8 x( R- G- N2 ~传统银行会说：这哪里是什么创新，不过是在国家没监管的前提下干一些违法勾当而已。
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科技金融会说：你们老朽、腐败、低效。哪里懂什么风险管理？你们就是把人家200万的房子拿来抵押，然后借给另一个人100万，这有什么风险？
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你试试没有抵押，能不能把钱借出去，还能把钱收回来。

  ]$ I8 ?; \4 @. T5 v7 ?+ s谁对呢？

1 v+ Q% O: u, O1 y8 }$ m不能讨论，这是会打架的。老派的价值观，也无法接受年轻人们的想法。

所以企业生儿育女时，要“忘记”。

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5 z" C! U6 q9 o+ H# S什么是“借用”？

生了孩子，父母要养吧。子公司总得借用一些母公司的资源和能力吧。
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5 I& U  b9 B. ]) c9 T8 d4 r很多人说这个简单，其实这点最难。
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想想那些历史剧宫斗剧，为什么儿子总要篡位，父亲竟然会干掉自己儿子？
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6 ^$ Q% f. R7 k4 ]因为儿子当不上皇帝啊。父皇40岁，身强体壮，看样子还能再干40年。
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* a) D! m" H: j3 x可那个时候，他80岁，我都60岁了，还当什么皇帝啊。
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' b5 \/ S# e5 l( G8 F2 }所以太子动异心，皇帝废太子。儿子兄弟叔伯之间，就一直杀来杀去。

1 k9 F% c' B  O. u9 o1 s: O2 U2 r因为利益太大了。谁也不愿意放手。
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' g( z8 g$ Q6 g8 {  F公司也一样。

比如某家公司想要实现从线下到线上的转型，可是发现要付出巨大的代价。
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3 L( w: R* H' i' Z1 l线上涨6亿，线下可能亏60亿，你愿意丢掉这块利益吗？你还有胆量和魄力把公司资源“借用”给转型的新业务吗？

( z! R6 Q# `% O+ @0 @! Z这是惊心动魄的战略选择，但是想要生儿育女，就要让孩子在你的资源养育下不断成长。
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什么是“学习”？

- \# ]4 i5 O9 h; m就是这些子公司会与外界接触，学习吸收，形成自己的价值观、流程、打法。
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7 x+ |: L6 H% d: G这些东西，可能和父母原有的那套格格不入，孩子长大时，什么都不听你的。
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) y1 {2 _% G: a/ V; c这个时候，你不要郁闷，你只需要静静看着，给予支持。看看哪个儿女最后可以成功。

4 B9 D" @  c; @3 l. y- \你要做的，就是提醒自己，我可能什么都教不了，我只能安安静静做好那顿饭。
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- H9 v+ I! {: P4 D3 R% j- [5 i所以，企业转型，是第二次创业。可以考虑用“生儿育女”的方式来延续基因。用“忘记、借用和学习”的方法，来提高转型成功的概率。

4 H- F, O3 r7 ?要知道，我们讨论企业转型，讨论企业基因，不是为了解释死，而是为了寻求生。
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3 t& d6 }+ E. v0 z5 H最后的话
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5 p& k8 @3 n4 T2 b0 S这就是“企业生命周期模型”的精华。企业分为创业期、成熟期、转型期。每个时期的重点不一样。
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, w' D6 O( T: x# ?  O$ M创业期注重战略，成熟期注重管理，转型期是第二次创业，又回到战略。

这个模型其实提醒我们，要给企业加上一条“时间轴”，用更动态全面的眼光看待世界，明白在不同阶段应该有不同的战略思考和管理手段，然后在每个阶段，坚决地执行。

一个真正的企业家，应该是完整经历过三个阶段的企业家。但大部分人，成长于第一阶段，成就于第二阶段，衰败于第三阶段。
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  q" l6 s: E8 J( G3 V你现在处于哪个阶段？你打算怎么做？

我祝愿你，能够快速成长，走向成熟，顺利转型，不断成功。

duck

其中有一个模型，应用场景特别广泛，也特别好用——企业生命周期模型。这个模型，把企业分为三个时期：创业期、成熟期、转型期。每个时期有不同的状态和挑战。  我想这也许是所有创业者、管理者、企业家都用得上的一个模型，它揭示了你已经走过的一部分道路，和终将要去到的未来。