企业如何致力长期主义？

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新冠疫情对全球经济的影响日趋严重，依我的观察，我认这一影响近两三年应该会越来越明显，之后会反弹。我最近和一些企业领导者接触，从他们一言一行中能够感知到他们的焦虑和不安，这周某企业领导和我反馈，他们今年的目标（合同额）是50亿，而迄今仅完成不到3亿，这个月开始公司高管都在外面跑市场，然而成效并不明显……


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2018年，我在《哈佛商业评论》上关注到一个词——长期主义，或者更准确地说叫“商业长期主义”，这个词近年来成为很多企业领导者的口头禅。事实上，可能更早以前我们就听过这样一些说法，包括小时候长辈经常教育我们——目光要长远、放长线钓大鱼之类的说教、网络流行语“活久见”以及古语“不在乎一城一池的得失”等都属于长期主义的观点，甚至毛姆在其《月亮与六便士》里提到：不要只注意脚边的一枚六便士的硬币而忘了天上圆圆的大月亮，也含有某种程度上的长期主义色彩。



事实上，早些年企业里流行一个观点——战略性亏损。很多公司成立了很久都不赚钱，它们会说我们愿意承受战略性亏损，我们不接受无战略的盈利，我们不仅仅追求战术性盈利等等；还有一些公司，公司成立之初，将产品价格定得很低，或者提供各种补贴、奖励、甚至免费，等形成一定的用户习惯后，再进一步考虑赢利等，这些，本质上都是长期主义的体现。所以说，长期主义首先是一种世界观，也就是说它是看待世界、事态发展的一个角度。
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一般来说，我们都可能去谈“长期主义”，但是它也很容易变成一句空洞的口号，某种意义上说企业里的长期主义更是企业掌舵者价值观的实际表现。一般来讲，内心比较有安全感的人，早年往往没有因为动荡贫困而对安全、金钱产生一种病态的迷恋，这样的人，他的精神气质比较倾向于长期主义。
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比如，脸书创始人扎克伯格，他本身不是艰苦环境出身，在大学里头设计了一个软件，微软愿意花200万美元购买，但是他不喜欢微软，就拒绝了。后来在脸书成长过程中，他遭遇到了资金挑战，面临资金危机，有人出价五亿美元收购脸书，他还是拒绝了。我们可以说扎克伯格内心有一种长期主义的精神气质，不是所有人都有长期主义的世界观和精神气质的。


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事实上，着眼于我们体制内的企业，大多数企业领导者所关注的常常是自己任期内能够结出硕果的措施，“前人栽树，后人乘凉”这种事绝大多数体制内负责人很少愿景去做，当然，他们口头也不会说，但这几乎是默认的规则。我们很多体制内单位近年在推进体制改革工作，我曾经碰到一位国企领导人，他说：“体制改革这个事，要是看到效果，估计是3-5年后的事，我还有三年就退休了，完全没有动力来做这个事，而且要是做得不好，可能在我任期内还会出现**……”。
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4 g, w8 g( ]/ U所以，长期主义本身是一件很好的事，但是它其实又是非常困难的事。
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我们知道，每临经济周期低谷期，都会有很多企业倒闭，而那些能够坚持下来的企业，通常是坚持长期主义的典型，他们相信未来，相信现在的行为对未来的意义，而并非动辄降薪、裁员、缩减业务。



上世纪末，阿里·德赫斯写过一本书《长寿公司：商业“竞争风暴”中的生存方式》，作者在书中指出：长寿公司在某种程度上就是一种具有长期主义文化、战略和管理方法的公司。在我看来，企业要奉行长期主义，必须对外在环境的变化极其敏感，也就是说能够在热闹场中感受到某种寒凉的东西，在冷酷的现实里头感受到某种温度和能量，并且快速地采取行动。

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同时，在长期主义公司内部还必须要有对长期主义强烈的认同感和共识。因为长期主义的企业往往是挣扎在盈利和亏损的边缘。所以如果你的企业在长期是处于这样一个状态，组织内部的人对你的愿景和战略有认同感，是非常重要的。如果没有，你的文化、战略和管理方法很难奉行长期主义。



; s; f& K. G: p* q% X, q此外，信奉长期主义的公司还必须明确自身的行为底线，并且始终坚持这一底线。黑石创始人苏世民在自传《我的经验和教训》里讲到刚开展业务时，有位客户反复问他“你确定只是想按部就班的赚钱”吗？他当时没太懂，后来看到很多和这家客户合作的同行都进了监狱，才体味到这个问题背后的深意。

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不同时期下，政治、市场环境都可能会对企业的经营造成影响，所有这些问题，企业掌舵者更多的应该从企业的长远发展上去考量，应该放眼长远，立足现实，要审时度势地经营自己的企业，要紧跟这个时代发展的潮流，更应关注企业未来的发展，让现在的行动拥有未来的意义。
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事实上，早些年企业里流行一个观点——战略性亏损。很多公司成立了很久都不赚钱，它们会说我们愿意承受战略性亏损，我们不接受无战略的盈利，我们不仅仅追求战术性盈利等等；还有一些公司，公司成立之初，将产品价格定得很低，或者提供各种补贴、奖励、甚至免费，等形成一定的用户习惯后，再进一步考虑赢利等，这些，本质上都是长期主义的体现。所以说，长期主义首先是一种世界观，也就是说它是看待世界、事态发展的一个角度。