让战略执行再平衡

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平衡计分卡理论是一种历久弥新、首屈一指的战略执行管理方法论。

0 ~. E+ Z* [; @　　根据贝恩公司（Bain & Company）的调查结果，“财富1000强”中，有一半公司使用了平衡计分卡。平衡计分卡论坛（Balanced Scorecard Forum）调查结果显示，在使用平衡计分卡的组织中，有80%的组织改善了运营绩效，66%的组织提高了利润。

' \3 s( ^5 E' C7 l　　罗伯特•卡普兰（Robert S. Kaplan）教授与大卫•诺顿（David P. Norton）博士创建的咨询公司Palladium集团调查发现，全球超过7500个组织受到了平衡计分卡方法论的影响。

8 l7 ]0 k8 u) c' V　　卡普兰教授与诺顿博士关于平衡计分卡和战略地图的经典阐述，及其应用于战略性关系管理和企业风险管控上的最新研究洞见，使得这套理论的发展更加“均衡”。
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　　这套得到补充和完善的理论，对于早在十几年前就引进平衡计分卡概念但在应用中遇到重重挑战的中国企业来说不啻福音。战略执行有望重获“平衡”，企业绩效有望续写辉煌。
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　　链接战略与运营
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　　卡普兰教授和诺顿博士于1992年提出平衡计分卡的概念。在过去的20年间，他们在洞察平衡计分卡概念应用于企业实践的基础上，创造性地吸收、借鉴战略管理领域的理论成果，把最初的注重指标平衡的战略绩效管理方法论，发展到如今的链接战略与运营的管理体系，解决了许多企业深感头痛的战略执行难的问题。
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　　他们把这套平衡计分卡战略管理体系分为有序进行、循环往复的六个阶段：制定战略、规划战略、组织协同、规划运营、监控与学习、检验与调整。

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4 v. W! d) r1 W' c1 L# ]　　在制定战略的阶段，公司需要回答三个主要问题：我们做什么业务，为什么？影响战略的最关键的因素是什么？我们如何最好地参与竞争？这三个问题实质就是先明晰公司的使命、价值观和愿景，继而进行战略分析，并形成战略。

+ C; V' }; `) }" _7 h1 m　　第二阶段是管理人员运用战略地图和平衡计分卡工具，对第一阶段形成的战略进行具体规划，制定战略目标、衡量指标、目标值、行动方案和预算，以此指导行动和资源配置。

　　在组织协同阶段，经理们将战略地图和平衡计分卡分解到组织的所有单元，以使所有单元围绕战略协同一致。然后，通过一个正式的沟通流程将员工的个人目标和激励与公司的战略目标联系起来，以使所有员工围绕战略而工作。

0 G/ |2 R3 n1 x/ V4 v　　当组织内所有部门和员工都围绕战略整合之后，就进入了第四阶段。经理们运用各种工具来规划运营，比如质量和流程管理、流程再造、滚动预测、作业成本法、资源能力规划以及动态预算等。

# W+ V+ v+ V0 ?: r) Z7 M! u9 F) \( `　　当战略已确定、规划好并与综合的运营计划相链接后，企业就开始执行其战略和运营计划，启动监控与学习阶段，监控绩效结果，召开运营回顾会和战略回顾会，针对新的信息和经验采取行动改善运营、调整战略。

8 W; c1 u7 N4 s9 a　　卡普兰教授和诺顿博士表示：“将运营回顾会议和战略回顾会议分开，能够使企业避免因短期运营和策略性问题的讨论而冲淡战略性问题的讨论。”
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% Y$ E9 U) }. e# L- g7 }　　在最后一个阶段，经理们用组织内部的运营数据和新的外部环境、竞争数据来检验并更新战略，启动另一轮一体化的战略规划和运营执行体系的循环。

　　平衡计分卡战略管理体系的核心，是“链接战略与运营”。正是在这个核心之处，战略获得了执行。卡普兰教授和诺顿博士也因此常常把这个体系称为战略执行管理体系。

　　卡普兰教授和诺顿博士表示：“一个组织只有把它的战略与治理流程及运营管理流程相链接，才能保证持续性地发展。战略一定要与运营相链接。”

8 J5 s% `8 j/ N　　在他们看来，有两个流程能够帮助企业实现战略与运营的链接，一个是“改进关键流程”，它解决的是“哪些业务流程的变革是战略所必需”的问题，旨在确保将战略主题所需的变革转化成运营流程的变革；另一个是“制定资源能力计划”，它要回答“我们怎样将战略与运营计划及预算相链接”的问题，确保资源能力、运营计划和预算体现战略的方向和需求。

8 o! u+ K# `" H. s, |# e　　平衡记分卡方法论被引进中国企业所遭遇的第一个挑战，是不少人认为中国企业的管理基础相当薄弱，还不具备引进此套管理体系的条件。这与其说是管理基础上的挑战，不如说是管理者观念上的挑战。

7 V! u+ t( j1 v# V: E　　如果从相反的角度看，管理基础差不正是实施平衡计分卡战略管理体系的绝佳机会吗？引进一套符合根本商业逻辑且已在全球被证明行之有效的管理体系，企业的管理基础不就能够得到提升吗？关键是看企业的领导者有没有意愿和决心这样做。

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在组织协同阶段，经理们将战略地图和平衡计分卡分解到组织的所有单元，以使所有单元围绕战略协同一致。然后，通过一个正式的沟通流程将员工的个人目标和激励与公司的战略目标联系起来，以使所有员工围绕战略而工作。