付金浪：中美日管理职能的比较

指穷为薪

管理是人类各种活动中最重要的活动之一，是设计并保持一种良好环境，使人们在群体状态下高效率地完成既定目标的过程。在整个管理过程中，管理者要完成计划、组织、人员、领导、控制五个管理职能。管理适用于任何一种组织，涉及到组织各层级的管理人员，管理的效果关系到生产率，即效益和效率，所有管理人员在推行组织的管理过程中都有一个共同的目标：创造盈余。生产率是所有国家在管理中都极为关注的问题，许多美国公司向诸如丰田汽车公司等日本企业学习日本的管理经验，同时，许多日本学者纷纷前往美国的大学，学习管理经验，获得管理学位。日本在提高生产率上取得显著成功，这得益于它的管理方式，当然，也不应该忽视它的外部因素，如文化和理念，它们能起到推波助澜的作用。现在需要指出的是，这些管理做法正在迅速发生变化，日本公司由于通过与西方公司形成战略联盟所学到的经验，正在促使其向西方管理风格迈进。由于美国和日本采取的是截然不同的管理方式，也许中国的管理人员可以从两种管理方式中能够兼收并蓄，博采众长，使其企业的效率和效益更好。中、美、日三国作为世界上的三大经济体，企业管理特点差别较大，通过比较三国企业管理的特点、利弊和形成原因，能对现代企业管理模式和理念有较为全面而深刻的理解。中国企业可以从中吸取营养、扬长避短，形成符合“中国制造2025”发展需求的管理特色，增强核心创新能力，为企业的升级发展奠定坚实基础。      
/ b0 D: x- z1 R 一、中、美、日计划（决策）职能的比较

/ v# P: S: @1 g2 g* N5 w: R        日本的计划得益于政府和企业的合作。第二次世界大战后，日本制定了促进经济增长，增强国力和国际竞争力的政策，这使产业结构在内的货币政策和财政政策协调一致。在这种相对稳定的经济可预测性的条件下，计划的环境风险较小。计划就是要确定企业作为一个整体或部分的宗旨或目标，并选择实现这些目标的方法，计划需要制定决策。总的来说，同美国的管理人员相比，日本的管理人员更注重计划的长期性。这样做可能有几种原因，例如，在日本，银行是提供资金的主渠道，它所关心的是企业长期的健康发展。除此以外，国际贸易和产业部制定了促进和提供产业计划指南的五年计划。同时，大型混合型企业（财团）常常与大型银行紧密联系在一起，这些银行更多地关注企业公司的长期绩效。这些财团给企业提供了巨大的规模经济机会，这些相互关联的网络能够减少竞争、纵向一体化以及政府决策给企业带来的影响。
6 i4 x* q! i, _0 Z( O        相比之下，美国的管理人员经常处于股东们的压力之下，每次回报都要有良好的财务比率。不幸的是，这样做不利于鼓励长期投资收益。而且，美国的管理人员通常担任某一管理职位的时间也较短，因此，很少能把一项缺乏远见的决策追究到当时做出这一决策的管理人员身上，因为此时，他可能要么已经升值，要么早已另谋高就。
6 I6 ]( Y. l0 {. `: E+ U' y        中国的情况与日本和美国大不相同。中国大多数的影响国计民生的公司都是国有企业，虽然现在也不乏许多私有公司，在这里用作比较的主要指国有企业。对这些国有企业来说，长期和短期计划都是已经制定好的。五年计划是由上面的政府管理部门制定的，更为详细的计划则由企业自身制定。工作的重点就是要实现目标，并完成所分配的计划而不仅仅是要在市场上取得成功。虽然战略的制定可能并没有在严格意义上进行，管理人员却喜欢使用兵法上的某些战略原则来同西方的公司打交道。由于组织目标的实现与个人的利益关系不紧密，因此很难把组织目标与个人目标结合在一起。
        日本式的管理最令人感兴趣之处就是其决策方式。关键性的决策可能从最高管理层到基层管理部门，然后再回到最高管理层。非关键性的决策可能始于基层，然后提交给上层管理人员。最高管理层享有最终决策权，但是，在把提议交给高层管理人员之前，组织机构的各个部门就问题本身和可能的解决方案展开讨论。最高管理层仍然可以选择采纳还是否决这一提议，但更可能的是把决议退回给下属做进一步的研究，而不是直接否决。
        提议要经过一个传阅过程。提议书由下属个人准备，在递交给最高管理层正式批准之前，要在各级管理人员中间传阅。提议书通常由那些参与决策或受决策影响的人起草，需要许多人的合作和参与，这样可以确保从多个不同的角度来看待问题或决策。很明显，这种决策过程耗费大量时间，然而，由于参与传阅的人已经了解了计划，澄清了问题，评估了各种备选方案，而且这些人之后还要参与计划的实施，因此，一旦达成一致，计划实施起来很快。批评家认为，日本公司决策过程太慢，且责任模糊不清，决策权和决策责任的分享会导致没有人会认为自己对决策负责，但另一方面，集体承担责任也是符合日本价值观的。
2 a' p+ j' V' M2 J, d) V        在美国的组织机构中，决策常常由个人做出，且通常只有少数人参与。因此，决策一经做出，还必须要灌输给他人，常常是那些价值观念不同，对问题的性质和应当如何解决问题认识也不同的人。这样制定决策往往很快，但实施决策却周期很长，而且需要向持不同观点的管理人员进行妥协。结果是，最终决策的实施并不是最佳方案，因为必须要同那些有不同想法的人进行妥协。诚然，只要制定决策的人仍在原来的管理岗位，就可以把决策的责任追究到这些人，但同时，这也可能会导致为错误的决定找“替罪羊”的做法。总而言之，美国公司把决策权和责任赋予某些个人，而在日本公司，许多人既能分享决策权同时也要分担责任。
        在中国，重大决策由高层的一些人制定，但是有许多人会参与经营决策制定的过程，基层管理人员很少有制定决策的权力。通过政府管理部门制定的决策直接由政府控制，其结果是计划的实施缺乏灵活性。尽管人们已经认识到变革的必要，但组织机构中的高层管理人员却**改变，因为改变意味着他们要放弃作为政府官员的某些特权。
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1 U; \: W$ R" t) L9 w; O* q

中国的计划（决策）职能	美国的计划（决策）职能 & G* j/ c# F2 c% {% u/ t- G# o	日本的计划（决策）职能 , g2 C4 o; w( {
长期和短期导向（五年计划和年度计划）	主要为短期导向 3 c  b8 {) u& ?# j	长期导向 , B* n% ]4 h: e, X, t* q
委员会集体决策；在高层常常是个人决策 : @, G6 Y9 w/ a- i6 F  a5 v5 l) R	个人决策	集体决策，强调一致性 3 j' y/ ]2 o* E( x8 i( m( Y
自上而下；基层参与决策	少数几个人制定决策，由持不同价值观的同事共享决策 ' X) |& K/ A) w( k' [" }9 H	涉及许多人员参与准备和制定决策
自上而下，由高层拟定决策 : `+ k3 f  B7 G; b. V	由高层拟定决策，往下推行	关键性决策要经过自上而下、自下而上的反复；非关键性决策自下而上（两种情况均强调一致性）
决策过程缓慢；实施过程缓慢（但已经在发生变化）	决策过程快；实施慢，需要做出让步，常常不是最佳决策效果	决策过程慢；决策实施快 1 P% @# S$ J& ?4 a7 R: s
注：中国以国有企业的实践

        二、中、美、日组织职能的比较
! x8 X1 y- Q, q, U1 `        在日本公司的组织管理中，主要因为在决策中要寻求一致性，因此，所强调的重点是集体责任，个人的责任是隐含式的而不是明确定义的。尽管这样可能不会把错误的决策怪罪到某一人身上，但同时也造成了很多不确定因素。事实上，组织结构的不明确和对正式职权的忽视可能会导致组织内的不规范性和平均观念。在日本公司中可以找到的另一特征是共同的组织文化和理念，高度强调组织内部的团结与和谐，与此同时，对其他企业却有着竞争意识。组织变革是通过改变流程，保持相关各方的和谐实现的。组织变革的促成者实际上总是公司中的成员，而不是外部顾问。
        在美国，组织强调个人的责任，目的是要清晰地界定谁负责什么。对工作的具体说明往往明确了个人责任的性质和范围。其实许多组织，特别是那些在稳定的环境下进行的组织，使用正式的、官僚式的组织结构是相当成功的。就组织氛围而言，很多管理人员并非刻意去创造一种共同分享的组织文化。这样做可能确实很困难，因为职业人员（包括管理人员和技术人员）常常更认同的是其职业而不是某家公司。此外，员工队伍中常常包括那些来自不同的文化背景且价值观念不同的人。许多美国公司人员的流动率很高，可能部分原因是这个国家人口的流动就很大。员工在任何一家公司工作期限相对较短，因而对公司的忠诚度往往是很低的。组织变革经常伴随着目标的变化而不是过程的变化。但是那些采用行为科学方法来实施变革的人可能会注重人际关系方面的调整，以便减少摩擦，提高绩效。在美国，从公司外部聘用组织发展顾问是很普遍的，而在日本却几乎从来没有过。
* c. X( E1 Y, [, \- U$ r3 H        中国的管理做法在很大程度上受到两个方面的影响，即企业是国家所有的，企业有政府任命的高层经理人来领导。这就容易产生官僚式的组织结构，很难有效地应对外部环境的变化。尽管这样的组织结构效率很低，但这可能难以短期内改变，因为管理人员无须对竞争做出快速反应。从个人层面上讲，工厂的管理人员要承担完成年度计划的责任，但是在组织的基层，含混不清的集体责任仍在盛行。在正规而又官僚式的结构中，人们之间的关系往往很随便。组织的领导人并不总是掌权人。私人关系、亲属关系和资历常常比正式的职权更为重要。

中国的组织职能	美国的组织职能	日本的组织职能 ! N+ F* B+ A( Q5 s0 T) O1 o! K
集体和个人责任 7 }+ E* A2 p; z$ Z	个人责任和义务 : I# ?# a5 s& b. ]6 q	集体责任和义务
逐步推行企业决策责任 - u8 G( I: j5 ~	决策责任清晰、具体	决策责任不明确 8 [' O. H/ F0 U* d. j; r! m! H  `
正式的、官僚式组织结构	正式的、官僚式组织结构 & l4 W# E1 @2 q$ L- u	非正式组织结构
对公司认同，但缺乏竞争意识 ; n) E; ^- u% F* a* ]6 v9 b7 Y! |. p	缺乏共同的组织文化；对职业而不是对公司的认同 " s! S$ ~$ B6 N" _( O0 D	众所周知的组织文化和理念；对其他公司的竞争意识
注：中国以国有企业的做法

        三、中、美、日人员职能的比较
        在日本，人们在毕业后直接被雇佣。对于一个年轻人来说，选择一个公司是他一生中除了选择配偶和大学外需要做的重大抉择之一。人们加入一个公司后，就几乎没有在其他公司再找到工作的机会。在公司内部，晋升十分缓慢，对于大多数的年轻人来说，工作之初几年的职业路径几乎是相同的。即使如此，员工需要培养对公司的高依附度，公司反过来关照他们，员工以他们对公司的忠诚作为回报。
        尽管公司之间在绩效考评方面的次数上不尽相同，但一般情况下，员工绩效每一年评估一次或两次。此外，他们的进步也置于一种非正式的监管基础上。和其他人在一个办公室里工作，上下级之间没有墙壁隔开，这就意味着，员工表现如何有目共睹。员工进入公司几年以后，他们将接受一个更为综合性的评价。由于是一个长时期的评估，会大大地降低运气带来影响的几率。所需要评价的是总的、长期性的成功和个人的决策能力。这种基于结果的考评做法把奖励（比如晋升）与长期绩效挂钩，以促进员工的长期表现。再者，年轻员工在进入公司之后所得工资差别很小，而且奖金在很大程度上取决于团体或公司的绩效而不是个人贡献。
2 [! z. o  F  t- f& R  H# {: t        由于员工是公司的有机组成部分，晋升做法必须被所有人认可，而且必须公平、合理。在日本，晋升的标准通常将资历和业绩结合起来考虑。日本公司在培训和培养员工上进行大量投资，而且，员工整个工作期间大量的岗位轮换使其能够获得一个宽泛的职业生涯途径，有机会接触各种不同的企业经营活动。
: r+ j5 k% F& m" ?, T        也许对管理做法最具广泛影响力的是终身雇佣制。日本的公司竭尽全力来确保稳定的工作制度，直到员工退休年龄。在经济不景气的情况下，公司通常解雇那些**或季节性的员工，而这些人不被认为是公司的正式员工。正式员工不是被解聘，而是往往被转调到公司内部那些需要帮助的其他部门。但是，这种终身雇佣制现在似乎在走下坡路。日本高层管理人员认为，这种终身雇佣制对公司来说成本很高，导致公司的组织结构头重脚轻，因此会被逐步淘汰出局。
        美国的人力资源方法与日本的方法大相径庭。美国公司从学校招聘员工，但也从其他公司招聘，而后者导致的结果是员工的高流失率。人们期待快速提升，而如果这一切不能成为现实，则员工可能就会调换公司。诸如工程师或会计师这样的专业技术人员更多的是依附于他的职业，而不是他所在的公司，因而，工作跳槽在所难免。
/ u0 G& s& [; o/ P% }% T        美国公司一个常见的做法是考评新员工的绩效，如果考评结果达不到公司的期望值，其就业可能会被终止。但是，即使是那些在公司工作多年的员工，其工作绩效每年至少被评估一次，在很多情况下，一年当中要定期检查数次。一般情况下，绩效考评重在短期结果以及员工个人对公司目标的贡献。此外，工资增长上的差距常常基于个人的绩效。这些工资差距可能非常明显，尤其是在管理的高层。美国公司的晋升主要体现在个人绩效的差异上。
        尽管效益好的公司对员工提供连续的培养，但由于培训带来的高成本和受训后人员可能会跳槽到其他公司的考虑，许多公司在培训上往往犹豫不决。所以，员工常常在其所在的专业职能范围内接受培训，这样的结果往往是公司内部的职业生涯途径非常有限。最后，许多美国公司的员工存有在经济不佳时期被解聘的担心，这样很自然地就形成了工作的不安全感。
/ m8 P- B- C4 x1 N        中国的人员做法（主要与国有企业有关）在一定程度与日本的做法相似。如同日本一样，员工直接从学校招聘，他们被期望在公司中工作很长时间。最近几年来，人员也可以从其他公司招聘，但通常由上级领导安排其职位。如同在日本一样，晋升缓慢，但是有定期加薪。
3 j! B( ~. k, V: ]! ]1 I; c        中国的企业所缺乏的是员工对公司（如在日本）和对职业（如在美国）的献身精神和忠诚度。在中国公司中，评估通常每年一次，这与日本和美国的做法类似。晋升主要基于个人表现、学历、潜在能力。然而，亲属纽带和与上级良好的人际关系对在企业内部提升有极大的影响。在过去，培训计划只针对于那些被挑选出来的少数人，然而近年来随着教育方式的增多，培训面向更多地管理人员。此外，有些管理人员还必须要通过一个由国家相关部门举办的考试。员工的就业稳定和工作安全感意味着不论绩效如何的终身雇佣制（铁饭碗）。

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中国的人员管理 ' N5 a* R; }6 v- }0 v	美国的人员管理	日本的人员管理
大多数员工从学校直接招聘；少数来自其他公司 4 f0 u+ W2 l4 m8 X% d	员工直接从学校或从其他公司招聘；工作跳槽普遍	年轻人毕业后直接被招聘；在公司之间很少有人员的流动
晋升缓慢，但有定期的加薪 8 `' {  r7 x& W+ ^5 [* |0 J	诱人的和要求的快速晋升	上下级晋升很缓慢
缺乏对公司和职业的忠诚 " ~3 \$ n; h7 i8 y) V* H	对职业的忠诚 3 m% i  ]+ ~8 h+ w7 o! B: d- W	对公司的忠诚   I' l! B! d0 B
绩效检查通常一年一次	综合绩效评估通常一年一次 - G. v) S, w/ E* `4 m8 ~4 y7 K	绩效考评一年一次或两次
五年计划，或短期目标 / l, _' I5 g1 s9 A1 T) w	短期结果考评	长期绩效考评
晋升理应基于绩效、能力和学历，但亲属纽带和与上级良好关系也很重要	晋升主要基于个人表现，往往注重短期绩效 4 E0 F' ?# _4 P3 @% L! m/ R	晋升基于长期绩效和其他标准
培训很普遍，管理人员需要通过国家考试 1 t3 C+ w6 F1 V2 [$ {! A4 |9 X4 \	由于流失率高，企业对培训和培养有些犹豫不决	培训和培养被认为是一种长期投资
职业稳定，实际上终身雇佣制已经发生变化 5 a& l# A# ?1 A) P4 y( p# N  R  h	职业的不安全感很强 7 E6 O  @/ z% t3 ]8 E1 i2 I	公司中终身雇佣很普遍，但已经发生变化
注：中国主要指国有企业

        四、中、美、日领导职能的比较
, d6 S) V$ G: c        日本的管理人员被视为是社交联系人，是工作小组的一部分。通过家长式的领导方式，管理人员对其下属的福利极为关心。共同的价值观念和小组精神促进了这种合作，管理人员的作用是营造一个体现团队精神的工作环境，而且他们也愿意帮助其下属完成他们的工作。为了尽最大可能地保持和睦相处，管理人员避免面对面的冲突，这意味着有些事情可能有意识地被含糊地放在一边。虽然领导要求顺从，而领导者也会从下属那里得到帮助，因为人们希望下属将其个人利益服从于小组和组织的利益。尽管管理人员不一定非常强硬，然而其影响力则通过同僚之间的压力充分体现出来。实际上，这种亲密的人际关系能够建立起来，不仅仅因为员工们在一起共同工作，而且因为工作环境之外员工们经常交往，其结果是组织和私人生活之间的一种融合。
2 X: ~/ W% X. T- e9 w( `, `! A        沟通的模式与决策的模式大同小异。关键性的沟通是自上而下和自下而上的，而非关键性的沟通则往往是自下而上的。日本公司的管理人员推行这种沟通模式，他们花费大量的时间与其下属沟通，强调面对面的接触而不是通过信函。
        在美国公司，领导的管理职能在实施过程中有很大的不同。团队的领导被视为是决策人，人们期望他们富有指挥才能，并且强硬、坚定且坚决，他们的任务是集成不同的价值观念。然而，通常社会上，尤其是在组织内部强调个人主义的理念可能会妨碍合作，这就期望着管理人员采取有力的行动，澄清企业的方向，即使这可能会导致与那些持不同意见者面对面的冲突也在所不辞。尽管管理人员工作非常敬业，他们仍珍惜私人生活，并使其与工作分开。在组织内部，沟通的方式在很大程度上是自上而下按管理层次，并且强调书面沟通。
        中国的领导管理职能主要与国有企业有关，兼有美国和日本的特点。领导者是团队的首脑（如在委员会中），其领导风格一般来说颇具强制性。有人描述中国领导者和下属人员之间的关系是父母与孩子之间的关系。换言之，希望下属人员服从领导的命令。反过来，领导在绩效和目标的完成上向上一级领导负责，而不是如何对满足客户需要和需求负责（但这一点也正慢慢地改变）。中国式的领导同日本式的领导类似，受共同的价值观和注重和谐而非冲突的思想影响。另一方面，其沟通却与许多美国公司相近，主要采取自上而下的方式。
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中国的领导职能	美国的领导职能 5 x' }6 g7 ?6 s2 a) Q	日本的领导职能 1 s% @& c8 ]( ?. b
领导者作为群体负责人	领导者作为决策者和群体负责人 2 B' q0 s; w, q9 c	领导者作为社会促进者和群体成员
指导性作风	指示性作风（强制、强硬、坚决）	家长作风 # P8 x6 U  ]& i; L) _4 k4 o
共同价值观；强调和谐	往往是多元价值；个人主义有时妨碍合作	共同价值观有利于合作
避免对抗 ( m. |4 S# |( r+ K) m6 H	经常性的面对面对抗；强调清晰度 8 z& a0 M- y; _1 x	避免对抗，有时含糊不清；强调和谐 - U7 z! U/ ^, b  |7 X/ \- U+ G
沟通为自上而下 . |6 H. Z3 d" D3 H1 m' `. U	主要为自上而下的沟通	关键性沟通为自上而下和自下而上；非关键性沟通往往自下而上
注：中国领导职能系指国有企业的做法 : C5 ]) o/ k; Y- C% M

        五、中、美、日控制职能的比较
        在有关决策的讨论中，人们看到，日本的群体（就其活动和压力而言）对管理过程有着深刻的影响。在没有隔断的办公室里，员工都能清楚地了解同事的绩效情况。此外，管理人员与其他群体成员在一起工作，而不是坐在单独的办公室里。个人绩效的衡量常常不是根据具体的、可考核的目标，而是强调群体绩效。再有，将偏离计划责任追究到个人头上的做法与给下属人员“留面子”的日本文化是格格不入的。控制注重过程而不是数量。日本人以其对质量关注而闻名，但是，在20世纪50年代和60年代期间，日本产品给人们的印象是质量低下。现在，日本产品的形象改变了，优质是同日本产品联系在一起的主要特点之一。这在一定程度上要归功于质量控制的成功，因为这种控制要求基层员工积极参与质量控制小组。
* Z7 D' m9 c; z- \! ?; w        在美国，控制常常意味着根据预先制定的精确标准对绩效进行衡量。在美国得以广泛应用的目标管理需要制定可考核的目标，并依据这些目标衡量个人绩效。这样，上级人员就可以将偏差追究到具体某个人，并常常可以由此确定责任人。为使个人产生最大绩效，就可能会牺牲群体绩效。人们都能想到那些个人利益高于组织利益的具体事例。
        质量控制方案的使用并不是个新生事物。例如，休斯飞机制造公司很久以来一直在使用称之为零缺陷和价值工程的方案。这类方案许多是美国人发明的，但是后来在日本得到应用。尽管全面质量控制（TQC）源于美国，但是在日本得到完善，提升了日本企业的生产力优势。然而，自20世纪90年代以来，日本和美国公司之间的这种差距在缩短，因为美国公司已经运用全面质量控制的理念来改善质量，提高生产率。
$ {5 N$ r+ N0 r. m6 B7 u        在中国，群体的领导往往实施控制，控制主要针对群体，但也兼顾个人责任。例如工厂的管理人员要完成年度生产目标，因此，中国的控制做法兼容了美国和日本的管理做法。在确定偏离标准的偏差时，倾向于给表现欠佳的人留有面子（这点类似于日本的做法）。虽然中国的企业在某种程度上也使用质量小组，但这一做法并不普遍。中国在质量产品上还有差距，但是随着许多西方公司在中国市场的经营，他们更希望要那些能够在全体市场上有竞争力的质量产品。目前尚没有足够的数据来评估中国运用全面质量控制的程度。
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中国的控制职能	美国的控制职能 7 i! ]. s3 y, w( L! D, b, p, M	日本的控制职能
小组领导控制（上级） % p& V% ?; h9 v% }	上级控制	同事控制 ( s; S" U6 ?* d+ O
主要采用群体控制，部分采用个人控制	基于个人绩效的控制	基于群体绩效的控制 ( H+ U$ k% H, E% I5 t
倾向于留面子，避免指责个人   ]7 A9 |& A% o5 n+ Y4 I6 M	责任追究到个人	避免指责个人以给员工留有面子
有限度使用质量控制小组 % t+ _* c5 |1 |: p	有限度使用质量控制小组	广泛使用质量控制小组
几乎没有使用全面质量控制方面的信息	加大了全面质量控制的使用力度 9 @0 |) e) c8 c) Q! [	广泛使用全面质量控制
注：中国控制职能为国有企业的做法

         中国、美国和日本在计划、组织、人员、领导和控制做法上的比较，可以清晰地表明，管理原理和理念在这些国家的应用差异很大。同时还表明，那些有着全球化视野的管理人员，不仅要从其所在国的实践做法中学习管理，而且还要从世界其他地区的实践中学习管理。中国的管理人员要研究日本和美国的管理做法，并将其同自己过去的经验进行比较。美国和日本的一些做法是可以借鉴的，虽然环境、尤其是社会文化环境确实影响管理做法。只有在管理上赶上美日管理水平，中国制造才能真正引领世界制造水平。

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中国企业可以从中吸取营养、扬长避短，形成符合“中国制造2025”发展需求的管理特色，增强核心创新能力，为企业的升级发展奠定坚实基础。