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一个团队是否能持续高绩效表现,往往取决于那个作为Leader的人如何对待员工。' o: R5 s5 d+ {- l7 s0 b5 S( T
一个求助引起的思考
9 F/ |, [" e" M2 t; j' L$ ^近日,一位年轻朋友的留言,让老胡陷入了沉思。/ @0 W; b6 a1 P. U' Z# [
5 d: N5 N% v! n' y( R9 A& w他的第一个问题是:“胡老师,我被公司开了,不知道自己是否以后还能做销售类的工作。”3 B/ S% k# o: p
( P: R4 \; G. e老胡还没来得及回答,他继续留言说:“老师,如果销售做了一年,业绩不好,应该转行吗?我是18年毕业的,销售Saas软件一共做了30万业绩,今天被开了,上级说我的思维无法改变,业绩改善不了,我不知道还要不要继续做销售。”
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可以看出,这位年轻人并不是惧怕失业,而是被上级否定,并产生了自我怀疑,不知道未来何去。7 Q+ o1 r. V" }% V8 s: ]# X. |" G
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要知道,不自信与茫然,才是人生的最大危机。: q: l6 g* ]- N) F K d9 z/ p
& Q' L+ c- g3 `) H" q; S! s对于新人,老胡总是希望给予他们鼓励,所以耐心的进行了回答,告诉他我的感受:其实你还不错,毕竟现在软件不好卖,尤其是你一半以上独立开发签单。- U3 E9 {( m0 ]
' _" V, O% H3 K9 W一番沟通后,他的状态明显好转,还在老胡的学习群里进行了此事的分享。
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9 R( A! Q. _' v+ @ q+ q但老胡开始思考几个问题:5 y: U e5 m* [' X& L! M
$ j9 ~- B! i7 y; Z# w; y! q● 如果他连续碰壁,我也不回应他,他陷入职涯的至暗时刻怎么办?
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9 ?! u7 n0 g+ |* ^● 即使他真的能力不行,上级为何要说出断定一个新人思维无法改变的话?
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● 还有多少“上级”在漫不经心地说出“伤害”下属的话?& q ~6 ^# h3 l. V5 ]
$ [; \, z- E6 j1 `●有多少原本可以有前途的年轻人,从此一蹶不振?: A# F6 t' Q# J
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你是上级,但不是主宰!
, n& M) G- N* s# V# y3 j2 g0 q3 d$ Z已经记不得接触过多少管理者,但不论处在何种体制、何种规模的组织中,有一种上级是最让老胡厌恶的,他们有一个特点:' ~$ G X( V# Z P& ?7 q2 I% L
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总是把自己当作上帝,可以左右员工的一切,并且丝毫不顾及他们的感受。+ E; o; U! m; u6 C& `
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不合格的上级,总是习惯站在高位来评判下属,他们采用的是完全个性化的方式,加上了很多主观想法,用一个个负面的形容词来盖上沉重的帽子。
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: K! y+ z( ~$ z! Q# ?上级,只是一种角色而已,而且仅仅是在当下的组织范围内,当下属们不再想要这份工作时,这个角色就变得毫无意义。 r# R' _5 f9 ~& L: S
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无论下属是优秀还是资质平庸,无论你决定重点培养还是要将其淘汰除名,都必须要明白,他们并不是你可以随意处置的资产。
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有不在意员工的上级,( h: m' X& z) P7 c$ t$ o
却没有不在意上级的员工
2 t4 x; X: J! s几乎所有的下属都无法忽略上级态度的影响,不论他是否喜欢这个上级,因为毕竟他还在这个组织中,即便可以自由跳槽,也依旧存在压力。
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; ?% Z8 r& E7 A% f6 G0 H糟糕组织中的管理者,存在一个最大的短板:
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在下属面前,他们总是觉得自己可以随意说话,而且丝毫不在意下属的感受。
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当下属对上级的负面评判表现出一丝丝受不了时,他们就会立刻加上另外一顶沉重的帽子“你承受能力太差,我是为你好!”;
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而下属显得很顺从时,则让上级进行了再次自我强化,更加积极地采用这种方式,并以此自我暗示“我是上级”的形象和感受。" ^7 I6 E+ ^# m" R
5 R) j b9 u1 n作为上级,必须懂得理解那些与你共事、给予你支撑的下属们,以负责任的沟通方式来塑造良好的组织环境,从而发挥他们的优势。! c# o: U/ @" Q! z+ P m2 `
. _1 L+ R6 k( f* x, _" {1 n4 W2 y请记住,工作关系,虽然以工作为基础,但也以人为基础。& y! D+ D$ z A, W9 Y9 V
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避免让自己陷入至暗时刻$ V3 z: p5 z s9 K
极少有人能生而强大,所以我们必须保持自我修炼。! K. T; h/ x* _2 g, u
% x4 b+ Z2 T/ |) y2 f0 a谁没有受过刺激或者打击呢?& z( s% L2 A- ]- J/ {3 V4 S
3 u$ t# H! _! b0 A- R. D关键在于你如何采取行动!
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用老胡自己的例子来讲,从踏入职场的那一刻起,一路走来,同样遭受过无数的刺激、打击,但值得庆幸的是,我一直采取了积极主动的方法,自己称之为“进化”。2 b+ x% o' y" f: }
3 I ~! _ m6 T& G) a. N0 M记得硕士毕业进入华为公司的时候,事先并不知道市场部人员还需要非常苛刻地进行技术培训和考核,还非常得意自己在新生集训(华为内部称为大队培训)期间作为几百人的大队干部并赢得了优秀学员奖,进入一营(技术培训)后彻底傻眼,全班四五十个人除了我一个人是管理学硕士,其他都是计算机硕士、通信专业硕士等,而且被告知不合格要淘汰。0 k5 }; S+ `+ ?2 U! y3 c
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其实老胡不怕离开华为再找个不错的工作,但被“淘汰”太丢人了,所以下决心要求自己必须通过并且表现优异。
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整个训练过程中真的淘汰了不少人,老胡遇到不懂的问题就想方设法问人,缺乏基础通信知识,那就熬夜看书补课,几乎没有在两三点前睡过觉。
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很幸运地在当时最难的窄带技术班存活了下来,并且在技术实习的半年里,熬着通宵四处进行升级改造,动手能力还超过了很多专业出身的同学,得到了办事处的认可,当地导师甚至要打报告把我留下来做技术。
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实习回到总部时,班主任对我说:“本以为你会第一个被淘汰,没想到技术阶段又成了优秀学员。”
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8 e) z) F6 x) r c h/ `后来第一次分配到办事处,见到部门领导,他的第一句话就是:“怎么又来个研究生,又难带,还干不了多久。”
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% }7 P: K, o% ]) J6 U: d态度极其冷漠,我当时觉得他对竞争对手肯定都比对我要好得多。
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老胡一直信奉一点:当事情已经变得如此糟糕,你所要做的,必须且只能做的事,就是变得更好。
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所以,他的初始态度并不能让我情绪变化,更不能让我产生自我否定,我必须做好自己的事。 f2 p+ \0 M, w& b7 ]& k
* o$ |+ y' {; G9 |接下来,我陆续得到了华为公司的突出贡献奖、优秀员工奖,并且回到总部得到了任正非总裁的亲自颁奖。
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这就是老胡当员工的时候所遇到的,用文字似乎并不能描述出当时的苦、累,但对于这段经历,至今回忆起来是对我的人生非常有益的,让我从此面对新的挑战和质疑、困难等,内心始终有种无惧的勇气。+ q' @. T$ d. i+ y. B
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所以,我没有至暗时刻,只有可以努力的方向。
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作为上级,5 G8 M6 r- G, e' K+ Z7 o
你应该如何对待员工?" C. T( w& W, O, S- J1 F8 a0 I
一个团队是否能持续高绩效表现,往往取决于那个作为Leader的人如何对待员工,而不是专业能力有多强、组织资源有多么雄厚等。
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角色管理,是绝大多数管理者应该补的一门课。
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不同的场景、不同的对象、不同的事件、不同的节点,上级绝非仅仅“上级”这一个角色。
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. e8 P( H! s) i我很喜欢IBM关于管理活动的定义:检查、辅导、培训、建议。" x9 g2 F3 R* R2 N: G+ h1 f% B2 h
, g$ u+ w+ y9 b) b- F这四个动作其实就是管理者在面对不同的工作和对象时,采取不同的角色。并且这些动作都是为了帮助下属实现目标,而非管控下属的行为,更不是评判下属的未来。& u+ q; F9 y/ D! N
# ~" t. q8 ^$ y: h7 q时代变了,很多传统的认知也随之需要改变,管理者如果不能意识到“管理”也是一门需要学习才能掌握的知识,就会陷入传统定义之中,而这早已无法带领出能够不断克服困难赢得高绩效的团队。
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l1 M# v7 z Y. h! w& {管理者如果不能意识到“管理”也是一门需要学习才能掌握的知识,就会陷入传统定义之中,而这早已无法带领出能够不断克服困难赢得高绩效的团队。
# i* U6 Q ^: H9 Y, X老胡建议,上级在对待下属时,应该把握以下三点原则:
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A. 公正公平,留有余地
+ i8 D& b0 h9 A5 {) E C人与人交往中,有喜有恶很正常,作为上级也是人,难免从个人的角度上有喜欢的下属,也有不喜欢的下属,但不能因此而造成差异化对待。
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1 f2 Y" y( X0 h7 j+ Y公平公正是一个团队正常发展的基本文化元素,上级要多进行基于事实的反馈,减少基于个人感受的定论,并且在发生了问题或不良结果时,即使不再需要这个员工,也需要留有余地,这是做人。8 j: R3 v+ _, ?2 s1 [, s
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相信看过电影《当幸福来敲门》的观众,都能从主人翁克里斯·加德纳身上得到鼓舞,他从一位濒临破产、老婆离家的落魄业务员,如何刻苦耐劳的善尽单亲责任,奋发向上成为股市交易员,最后成为知名的金融投资家。
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但他的整个成长过程中,却有着数次得到上级、客户的关键机会给予,如果没有这些人对他能力欠缺时的宽容,没有看到他的闪光点,没有鼓励他发展,自然也就不会有最终的成果。: e2 {8 [9 R. D9 |% l. ]
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我们经常听到上级人员在抱怨下属这里不好、那里不好,其实,如果他们都完美了,还拿管理来做什么呢?) f# R' ]; C; Y5 [
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学会给人机会,鼓励下属勇于尝试、勇于面对错误并改过,鼓励发展,应该是每一位上级的必修课。& A$ d( w5 `' Q% ~
" h4 U/ L7 ]) d1 f- |3 t4 K# aC. 擅于倾听,把下属当参谋/ ]$ `9 f5 }( r0 B7 _
失败的上级总是试图在下属面前证明自己是多么的英明和正确,总是通过自己的滔滔不绝来灌输想法给下属,而极少愿意倾听他人的想法、意见等。
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. q$ \3 D$ z( z, |8 ^在这样的氛围中,只会出现俯首听命的下属、只会出现麻木被动的下属,他们不敢做出任何让上级不快的行为,即使这些行为对团队绩效有帮助。4 ^7 H* I4 Q& s$ s+ J, b+ e" B
3 X8 X6 ~/ _8 |. ]: o; ^1 ?$ k而那些擅长思考且不断追求进步的下属,就会逐渐地离开,剩下的人则“一团和气”。
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2 f* S3 c/ w, s. |& X* o3 h5 y老胡建议,上级人员不要去和下属PK,因为他们是与你一起赢得绩效目标的队友,多倾听他们的想法,即使拥有丰富经验的你听起来觉得是那么的幼稚和可笑,如果你把下属当参谋,你就会迟早收获到团队的价值。
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7 G. P% O% x& K6 g毕竟,倾听下属意见后,是否采用,还是你自己做主,所以多听听又何妨呢?
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即使你真的要辞退某个员工时,也请你反思三个问题:
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第一、招他进来时,我看重的是什么?
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第二、他表现不佳,但我是否曾明确地告诉他关于我的期望或要求?
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" d& T+ t) Y- h$ _第三、为什么他没能跟我继续工作下去,这里面我有什么责任?& X+ E I; d2 j$ w5 A
' I" A/ Z! x# m5 z D" v · · · 总结 · · ·/ T3 y5 C# ]! A k N5 t2 k2 a
用心和反思,尊重并感恩每一个曾与你共同工作的人,恰恰是产生领导力的基础。1 Y, u/ S# F2 ?: T2 f" z
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