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[行为准则] 作为上级,绝不能一句话把员工打入至暗时刻!

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发表于 2020-5-8 11:23 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

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一个团队是否能持续高绩效表现,往往取决于那个作为Leader的人如何对待员工。  S. k; K% l0 N! \
一个求助引起的思考( J  \$ Z4 k  f, _3 q, o
近日,一位年轻朋友的留言,让老胡陷入了沉思。4 Q  N5 E0 g( @9 v" E
4 V4 [' J, b  }. ~# X# ]# ?
他的第一个问题是:“胡老师,我被公司开了,不知道自己是否以后还能做销售类的工作。”8 \" K9 ?& d: I: v

- u: k  L' \) u7 x3 g; `老胡还没来得及回答,他继续留言说:“老师,如果销售做了一年,业绩不好,应该转行吗?我是18年毕业的,销售Saas软件一共做了30万业绩,今天被开了,上级说我的思维无法改变,业绩改善不了,我不知道还要不要继续做销售。”
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% ~  y+ T5 q2 ^+ F( g% y可以看出,这位年轻人并不是惧怕失业,而是被上级否定,并产生了自我怀疑,不知道未来何去。" }3 A6 ^4 C+ C2 B: j& p

% L8 C# V- M- F) }; l& P要知道,不自信与茫然,才是人生的最大危机。
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9 |  D7 R! t3 c! m8 S$ Z+ A! V4 c对于新人,老胡总是希望给予他们鼓励,所以耐心的进行了回答,告诉他我的感受:其实你还不错,毕竟现在软件不好卖,尤其是你一半以上独立开发签单。4 F! |) \* \: Q% ~
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一番沟通后,他的状态明显好转,还在老胡的学习群里进行了此事的分享。1 y. R  A9 k! {$ C. y, T0 y
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但老胡开始思考几个问题:" n& m2 K) k1 g4 d; w. I
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●  如果他连续碰壁,我也不回应他,他陷入职涯的至暗时刻怎么办?$ C) G, @, @) j2 I& G/ B0 ?1 M
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● 即使他真的能力不行,上级为何要说出断定一个新人思维无法改变的话?6 f' `4 Z5 @2 r8 E7 l- `1 @  R' `
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●  还有多少“上级”在漫不经心地说出“伤害”下属的话?' U. {$ {/ F% U& A( S) f

7 }6 p7 b7 w4 M* ?2 |4 e●有多少原本可以有前途的年轻人,从此一蹶不振?& `: r% l. r  e

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6 S7 m$ W; l+ q, {& r% K你是上级,但不是主宰!
& ?; ]- `5 G' L  x+ l- b/ p已经记不得接触过多少管理者,但不论处在何种体制、何种规模的组织中,有一种上级是最让老胡厌恶的,他们有一个特点:8 w; \" Z) T: L! r7 Q3 @9 j

: U0 y( v7 D* e8 b总是把自己当作上帝,可以左右员工的一切,并且丝毫不顾及他们的感受。/ r0 m6 }, f! g* E- b" \' N; i

: n# L* |- G1 Q+ j2 y5 E不合格的上级,总是习惯站在高位来评判下属,他们采用的是完全个性化的方式,加上了很多主观想法,用一个个负面的形容词来盖上沉重的帽子。0 @! b, U- K7 C
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上级,只是一种角色而已,而且仅仅是在当下的组织范围内,当下属们不再想要这份工作时,这个角色就变得毫无意义。
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, n4 S! ^8 o2 g9 @  ~, u8 ~无论下属是优秀还是资质平庸,无论你决定重点培养还是要将其淘汰除名,都必须要明白,他们并不是你可以随意处置的资产。
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有不在意员工的上级,
3 W6 o0 S/ A2 ]) E+ d却没有不在意上级的员工) N  E8 Y9 X, _1 j- H6 p5 b
几乎所有的下属都无法忽略上级态度的影响,不论他是否喜欢这个上级,因为毕竟他还在这个组织中,即便可以自由跳槽,也依旧存在压力。* f* u0 u1 e* I. X5 Q

" g1 Z4 g" z1 h! n; J* o糟糕组织中的管理者,存在一个最大的短板:
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在下属面前,他们总是觉得自己可以随意说话,而且丝毫不在意下属的感受。
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当下属对上级的负面评判表现出一丝丝受不了时,他们就会立刻加上另外一顶沉重的帽子“你承受能力太差,我是为你好!”;6 F: c) B+ v0 p7 w

- x+ Y' M9 e8 R  @/ Y而下属显得很顺从时,则让上级进行了再次自我强化,更加积极地采用这种方式,并以此自我暗示“我是上级”的形象和感受。
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9 M5 @, v/ k# V& m: |作为上级,必须懂得理解那些与你共事、给予你支撑的下属们,以负责任的沟通方式来塑造良好的组织环境,从而发挥他们的优势。
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请记住,工作关系,虽然以工作为基础,但也以人为基础。
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避免让自己陷入至暗时刻
: m, V5 E" u% d: C极少有人能生而强大,所以我们必须保持自我修炼。
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谁没有受过刺激或者打击呢?
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关键在于你如何采取行动!6 J4 m' b3 _7 a8 Z

. r. \9 e# @% u% ?0 l* e+ a用老胡自己的例子来讲,从踏入职场的那一刻起,一路走来,同样遭受过无数的刺激、打击,但值得庆幸的是,我一直采取了积极主动的方法,自己称之为“进化”。/ g8 z, z4 W# p' p. w3 h  H: [
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记得硕士毕业进入华为公司的时候,事先并不知道市场部人员还需要非常苛刻地进行技术培训和考核,还非常得意自己在新生集训(华为内部称为大队培训)期间作为几百人的大队干部并赢得了优秀学员奖,进入一营(技术培训)后彻底傻眼,全班四五十个人除了我一个人是管理学硕士,其他都是计算机硕士、通信专业硕士等,而且被告知不合格要淘汰。( R6 |0 k: \6 G2 O6 E

) Y4 j% [* G5 S  f  L% ?: d' y7 I其实老胡不怕离开华为再找个不错的工作,但被“淘汰”太丢人了,所以下决心要求自己必须通过并且表现优异。7 k( L) o+ s  Q' x& r

$ s1 k8 R! o2 E' u2 v0 r9 h整个训练过程中真的淘汰了不少人,老胡遇到不懂的问题就想方设法问人,缺乏基础通信知识,那就熬夜看书补课,几乎没有在两三点前睡过觉。
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很幸运地在当时最难的窄带技术班存活了下来,并且在技术实习的半年里,熬着通宵四处进行升级改造,动手能力还超过了很多专业出身的同学,得到了办事处的认可,当地导师甚至要打报告把我留下来做技术。
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" d8 y1 l- s& V实习回到总部时,班主任对我说:“本以为你会第一个被淘汰,没想到技术阶段又成了优秀学员。”4 ^# k% K7 y6 \/ o. h: H8 x5 c
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后来第一次分配到办事处,见到部门领导,他的第一句话就是:“怎么又来个研究生,又难带,还干不了多久。”
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# J2 C3 K0 j( }4 \1 z态度极其冷漠,我当时觉得他对竞争对手肯定都比对我要好得多。* h* v! l0 I# ?' c8 ?1 ^8 W3 W. Z) @
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老胡一直信奉一点:当事情已经变得如此糟糕,你所要做的,必须且只能做的事,就是变得更好。! s; ~; h, v! ?; C9 ?2 F7 L' x

+ d7 `8 b. R. v& u- [4 P+ `所以,他的初始态度并不能让我情绪变化,更不能让我产生自我否定,我必须做好自己的事。
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6 m- x% |: h& L: L! x5 c6 O接下来,我陆续得到了华为公司的突出贡献奖、优秀员工奖,并且回到总部得到了任正非总裁的亲自颁奖。
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这就是老胡当员工的时候所遇到的,用文字似乎并不能描述出当时的苦、累,但对于这段经历,至今回忆起来是对我的人生非常有益的,让我从此面对新的挑战和质疑、困难等,内心始终有种无惧的勇气。2 V# P3 N5 H& b7 _

! z3 o* g7 ^0 p. |所以,我没有至暗时刻,只有可以努力的方向。
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作为上级,
( G! N6 O7 C* d- D- _$ ?你应该如何对待员工?
. ^: \2 @- T( U( ?% g) L一个团队是否能持续高绩效表现,往往取决于那个作为Leader的人如何对待员工,而不是专业能力有多强、组织资源有多么雄厚等。
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角色管理,是绝大多数管理者应该补的一门课。1 D$ |& Y/ m  }" l6 W' n
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不同的场景、不同的对象、不同的事件、不同的节点,上级绝非仅仅“上级”这一个角色。
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( `3 H; E, J' p/ y% {我很喜欢IBM关于管理活动的定义:检查、辅导、培训、建议。
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这四个动作其实就是管理者在面对不同的工作和对象时,采取不同的角色。并且这些动作都是为了帮助下属实现目标,而非管控下属的行为,更不是评判下属的未来。
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时代变了,很多传统的认知也随之需要改变,管理者如果不能意识到“管理”也是一门需要学习才能掌握的知识,就会陷入传统定义之中,而这早已无法带领出能够不断克服困难赢得高绩效的团队。
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管理者如果不能意识到“管理”也是一门需要学习才能掌握的知识,就会陷入传统定义之中,而这早已无法带领出能够不断克服困难赢得高绩效的团队。
8 J9 F; }9 Q2 A8 V; w! M9 ~; e老胡建议,上级在对待下属时,应该把握以下三点原则:8 H; ^: _5 L9 c, W" b. p! P3 y" A

2 w: d9 ^9 @3 mA. 公正公平,留有余地
8 b8 d5 r$ o: @# t# L- l' @人与人交往中,有喜有恶很正常,作为上级也是人,难免从个人的角度上有喜欢的下属,也有不喜欢的下属,但不能因此而造成差异化对待。( |8 a  R% l3 x# y
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公平公正是一个团队正常发展的基本文化元素,上级要多进行基于事实的反馈,减少基于个人感受的定论,并且在发生了问题或不良结果时,即使不再需要这个员工,也需要留有余地,这是做人。
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1 H& B* J8 Q- ]* lB. 给人机会) f, a# b; T' b1 y3 E5 R
相信看过电影《当幸福来敲门》的观众,都能从主人翁克里斯·加德纳身上得到鼓舞,他从一位濒临破产、老婆离家的落魄业务员,如何刻苦耐劳的善尽单亲责任,奋发向上成为股市交易员,最后成为知名的金融投资家。# h( l" j6 q  v% H7 U
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但他的整个成长过程中,却有着数次得到上级、客户的关键机会给予,如果没有这些人对他能力欠缺时的宽容,没有看到他的闪光点,没有鼓励他发展,自然也就不会有最终的成果。$ B( S' u. p$ U* R6 L
8 h: g6 B: D! z( i5 ?; l* y
我们经常听到上级人员在抱怨下属这里不好、那里不好,其实,如果他们都完美了,还拿管理来做什么呢?( ]/ o9 k4 X1 P" ^3 j$ |
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学会给人机会,鼓励下属勇于尝试、勇于面对错误并改过,鼓励发展,应该是每一位上级的必修课。
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5 E- s0 s  Y, O, a! z1 OC. 擅于倾听,把下属当参谋
% G+ B2 n2 w* R( z失败的上级总是试图在下属面前证明自己是多么的英明和正确,总是通过自己的滔滔不绝来灌输想法给下属,而极少愿意倾听他人的想法、意见等。
% C8 W0 S# d3 g1 o$ ?& M: G6 ?
/ j/ Q) D: h- h/ D3 D& f在这样的氛围中,只会出现俯首听命的下属、只会出现麻木被动的下属,他们不敢做出任何让上级不快的行为,即使这些行为对团队绩效有帮助。
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# `+ G: n9 N2 }! Z" k而那些擅长思考且不断追求进步的下属,就会逐渐地离开,剩下的人则“一团和气”。
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9 |. C7 Y' ^! F& j0 @6 B+ s老胡建议,上级人员不要去和下属PK,因为他们是与你一起赢得绩效目标的队友,多倾听他们的想法,即使拥有丰富经验的你听起来觉得是那么的幼稚和可笑,如果你把下属当参谋,你就会迟早收获到团队的价值。* {5 Q& o* T" G" s# P

! |6 i* B1 N7 ~毕竟,倾听下属意见后,是否采用,还是你自己做主,所以多听听又何妨呢?2 A( k, X6 `  `0 W

7 b4 L7 i7 O) u) k; M; h即使你真的要辞退某个员工时,也请你反思三个问题:
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1 i) ~. z( _4 {3 z+ ]. \第一、招他进来时,我看重的是什么?# E' R" e- d: o$ _( B
0 Q  r. D( P9 n% Z+ D
第二、他表现不佳,但我是否曾明确地告诉他关于我的期望或要求?( U9 l. |5 K0 ^& x( r
& y- Y+ x3 e8 v, }9 w# f5 d
第三、为什么他没能跟我继续工作下去,这里面我有什么责任?
: z6 {8 t0 {( R+ k1 ]9 D9 v& m
# U3 ~) [( {9 X% ]# h# B, h · · · 总结 · · ·1 F, `$ ?6 K2 W% T" Q
用心和反思,尊重并感恩每一个曾与你共同工作的人,恰恰是产生领导力的基础。
- L$ E$ m1 J" _4 P0 M

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发表于 2020-5-8 13:39 | 只看该作者
老胡还没来得及回答,他继续留言说:“老师,如果销售做了一年,业绩不好,应该转行吗?我是18年毕业的,销售Saas软件一共做了30万业绩,今天被开了,上级说我的思维无法改变,业绩改善不了,我不知道还要不要继续做销售。”
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