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一个团队是否能持续高绩效表现,往往取决于那个作为Leader的人如何对待员工。
6 c( H' m; ~& M% Q$ K) k一个求助引起的思考& p" C" Z/ A) H+ p/ Y. ~) o
近日,一位年轻朋友的留言,让老胡陷入了沉思。
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2 W& Z1 H. y n他的第一个问题是:“胡老师,我被公司开了,不知道自己是否以后还能做销售类的工作。”* b/ s0 W% K: u
% i* F5 G/ F) F% U1 G& O老胡还没来得及回答,他继续留言说:“老师,如果销售做了一年,业绩不好,应该转行吗?我是18年毕业的,销售Saas软件一共做了30万业绩,今天被开了,上级说我的思维无法改变,业绩改善不了,我不知道还要不要继续做销售。”
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' h$ ?; ? R7 V% v" D3 T+ \可以看出,这位年轻人并不是惧怕失业,而是被上级否定,并产生了自我怀疑,不知道未来何去。
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+ E# [& k3 q5 I要知道,不自信与茫然,才是人生的最大危机。
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对于新人,老胡总是希望给予他们鼓励,所以耐心的进行了回答,告诉他我的感受:其实你还不错,毕竟现在软件不好卖,尤其是你一半以上独立开发签单。. G& O! _; I i [+ ?+ S
- B) I4 j) M! B# {一番沟通后,他的状态明显好转,还在老胡的学习群里进行了此事的分享。
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但老胡开始思考几个问题:
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. l6 F$ U0 j6 m: i# `3 \) t4 b● 如果他连续碰壁,我也不回应他,他陷入职涯的至暗时刻怎么办?* o, [9 |; c! R) `: }: U4 x8 M
" i. H! @1 u- m5 K! o8 @) c● 即使他真的能力不行,上级为何要说出断定一个新人思维无法改变的话?
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$ h6 Y( S" ~% \8 f2 |● 还有多少“上级”在漫不经心地说出“伤害”下属的话?
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# q, g0 d5 R, x" \& Y5 Z' L●有多少原本可以有前途的年轻人,从此一蹶不振?
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* D6 t( I2 I1 h+ {# Y/ F你是上级,但不是主宰!8 ~, }* f3 ?$ p/ n
已经记不得接触过多少管理者,但不论处在何种体制、何种规模的组织中,有一种上级是最让老胡厌恶的,他们有一个特点:
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总是把自己当作上帝,可以左右员工的一切,并且丝毫不顾及他们的感受。
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^0 X: {$ a* V0 @% D$ }# b) s不合格的上级,总是习惯站在高位来评判下属,他们采用的是完全个性化的方式,加上了很多主观想法,用一个个负面的形容词来盖上沉重的帽子。
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3 q2 i" M3 }2 I: U: B' K( O$ h/ ?上级,只是一种角色而已,而且仅仅是在当下的组织范围内,当下属们不再想要这份工作时,这个角色就变得毫无意义。" P A# u% t b/ ?) t* T7 f
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无论下属是优秀还是资质平庸,无论你决定重点培养还是要将其淘汰除名,都必须要明白,他们并不是你可以随意处置的资产。
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有不在意员工的上级,
( Q: m+ i D5 G/ |却没有不在意上级的员工
2 @6 p+ L( \' b' c$ ~几乎所有的下属都无法忽略上级态度的影响,不论他是否喜欢这个上级,因为毕竟他还在这个组织中,即便可以自由跳槽,也依旧存在压力。
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s: V' [- s" R. e& q6 j糟糕组织中的管理者,存在一个最大的短板:. S( ?4 x. {" \- B; J$ f" }% Z
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在下属面前,他们总是觉得自己可以随意说话,而且丝毫不在意下属的感受。
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当下属对上级的负面评判表现出一丝丝受不了时,他们就会立刻加上另外一顶沉重的帽子“你承受能力太差,我是为你好!”;) d" f2 d8 B- F { f3 f4 C( V
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而下属显得很顺从时,则让上级进行了再次自我强化,更加积极地采用这种方式,并以此自我暗示“我是上级”的形象和感受。2 a9 J( a4 J% a& A1 S
- @9 H+ N6 X. s+ x. f' c# S& c$ l/ v作为上级,必须懂得理解那些与你共事、给予你支撑的下属们,以负责任的沟通方式来塑造良好的组织环境,从而发挥他们的优势。
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) ~1 N* U( e7 P' f$ Q+ M7 S请记住,工作关系,虽然以工作为基础,但也以人为基础。/ t2 I, ~$ g2 C; b) R, g
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- [; N N' ]% T3 c避免让自己陷入至暗时刻+ F: \8 w) `( J
极少有人能生而强大,所以我们必须保持自我修炼。
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谁没有受过刺激或者打击呢?7 H( Y4 c, y. o" V* Y0 X: {
5 K& p1 m7 w$ g) {0 |关键在于你如何采取行动!
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- L7 j7 p7 S4 |# w用老胡自己的例子来讲,从踏入职场的那一刻起,一路走来,同样遭受过无数的刺激、打击,但值得庆幸的是,我一直采取了积极主动的方法,自己称之为“进化”。
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# Z+ k3 I' R0 H% g记得硕士毕业进入华为公司的时候,事先并不知道市场部人员还需要非常苛刻地进行技术培训和考核,还非常得意自己在新生集训(华为内部称为大队培训)期间作为几百人的大队干部并赢得了优秀学员奖,进入一营(技术培训)后彻底傻眼,全班四五十个人除了我一个人是管理学硕士,其他都是计算机硕士、通信专业硕士等,而且被告知不合格要淘汰。! J7 B! q1 p( S) X% F
6 l* u X$ f7 m: ~其实老胡不怕离开华为再找个不错的工作,但被“淘汰”太丢人了,所以下决心要求自己必须通过并且表现优异。
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; A$ q$ e, W- r$ F0 D/ L( [8 U2 n整个训练过程中真的淘汰了不少人,老胡遇到不懂的问题就想方设法问人,缺乏基础通信知识,那就熬夜看书补课,几乎没有在两三点前睡过觉。
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$ t. B M! J) ?( B1 ]$ r, B$ Z很幸运地在当时最难的窄带技术班存活了下来,并且在技术实习的半年里,熬着通宵四处进行升级改造,动手能力还超过了很多专业出身的同学,得到了办事处的认可,当地导师甚至要打报告把我留下来做技术。
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实习回到总部时,班主任对我说:“本以为你会第一个被淘汰,没想到技术阶段又成了优秀学员。”
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后来第一次分配到办事处,见到部门领导,他的第一句话就是:“怎么又来个研究生,又难带,还干不了多久。”. J Q4 J# K! u) ~; ?2 A) N
( t5 P1 k! N4 {# l. S态度极其冷漠,我当时觉得他对竞争对手肯定都比对我要好得多。3 e7 Y( B( \- Z8 C# z, \* L
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老胡一直信奉一点:当事情已经变得如此糟糕,你所要做的,必须且只能做的事,就是变得更好。3 T" R' V% m1 t% i4 W% Q3 ? N1 ?
7 m; |$ B. v" o所以,他的初始态度并不能让我情绪变化,更不能让我产生自我否定,我必须做好自己的事。
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) K8 h1 [4 e* a接下来,我陆续得到了华为公司的突出贡献奖、优秀员工奖,并且回到总部得到了任正非总裁的亲自颁奖。
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7 w' Q, W0 r+ {& K2 @0 x3 x这就是老胡当员工的时候所遇到的,用文字似乎并不能描述出当时的苦、累,但对于这段经历,至今回忆起来是对我的人生非常有益的,让我从此面对新的挑战和质疑、困难等,内心始终有种无惧的勇气。
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2 x- G; X2 g: e7 I$ Y3 D所以,我没有至暗时刻,只有可以努力的方向。! N3 q2 b1 S, \* D9 q1 R
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作为上级,: D5 n2 B! t" {# w C
你应该如何对待员工?' V; q8 A% u; n! p( b+ {& v
一个团队是否能持续高绩效表现,往往取决于那个作为Leader的人如何对待员工,而不是专业能力有多强、组织资源有多么雄厚等。
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6 X- W6 u; ]8 y, |0 b3 j角色管理,是绝大多数管理者应该补的一门课。
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1 C( |4 L4 I/ x不同的场景、不同的对象、不同的事件、不同的节点,上级绝非仅仅“上级”这一个角色。! a7 G5 S4 @/ j/ y
8 n/ B7 @8 A8 s6 x我很喜欢IBM关于管理活动的定义:检查、辅导、培训、建议。
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# ]$ g0 ]6 p, |9 s H1 ?' D这四个动作其实就是管理者在面对不同的工作和对象时,采取不同的角色。并且这些动作都是为了帮助下属实现目标,而非管控下属的行为,更不是评判下属的未来。8 G' Q+ ?, |5 L5 U; ]: m9 C2 E
& ~) M4 l, | w' l时代变了,很多传统的认知也随之需要改变,管理者如果不能意识到“管理”也是一门需要学习才能掌握的知识,就会陷入传统定义之中,而这早已无法带领出能够不断克服困难赢得高绩效的团队。
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管理者如果不能意识到“管理”也是一门需要学习才能掌握的知识,就会陷入传统定义之中,而这早已无法带领出能够不断克服困难赢得高绩效的团队。
4 `6 v. n; J+ P5 e6 l7 \* ^" C老胡建议,上级在对待下属时,应该把握以下三点原则: C/ I& p! J. r; \2 U
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A. 公正公平,留有余地
# H' A7 Y7 i( T' N# k h人与人交往中,有喜有恶很正常,作为上级也是人,难免从个人的角度上有喜欢的下属,也有不喜欢的下属,但不能因此而造成差异化对待。
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1 p& l8 v9 q1 c, g5 W k公平公正是一个团队正常发展的基本文化元素,上级要多进行基于事实的反馈,减少基于个人感受的定论,并且在发生了问题或不良结果时,即使不再需要这个员工,也需要留有余地,这是做人。) X, O! g0 E0 x* M( V. v
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B. 给人机会+ X. {4 p) h# X7 X2 G9 I5 l
相信看过电影《当幸福来敲门》的观众,都能从主人翁克里斯·加德纳身上得到鼓舞,他从一位濒临破产、老婆离家的落魄业务员,如何刻苦耐劳的善尽单亲责任,奋发向上成为股市交易员,最后成为知名的金融投资家。; r1 d, M+ f2 |( `% S
8 }# B1 x( n1 z) _* F# a但他的整个成长过程中,却有着数次得到上级、客户的关键机会给予,如果没有这些人对他能力欠缺时的宽容,没有看到他的闪光点,没有鼓励他发展,自然也就不会有最终的成果。
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# _9 N" ~. ~/ N我们经常听到上级人员在抱怨下属这里不好、那里不好,其实,如果他们都完美了,还拿管理来做什么呢?4 m; a- D9 V' v3 \
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学会给人机会,鼓励下属勇于尝试、勇于面对错误并改过,鼓励发展,应该是每一位上级的必修课。9 K( n( ]! @. f% K; P
# Y# y r$ q, g3 H! V' E1 b. YC. 擅于倾听,把下属当参谋
" H J; i& i& q* z失败的上级总是试图在下属面前证明自己是多么的英明和正确,总是通过自己的滔滔不绝来灌输想法给下属,而极少愿意倾听他人的想法、意见等。7 \* Y, |5 T. v& v i2 |
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在这样的氛围中,只会出现俯首听命的下属、只会出现麻木被动的下属,他们不敢做出任何让上级不快的行为,即使这些行为对团队绩效有帮助。
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而那些擅长思考且不断追求进步的下属,就会逐渐地离开,剩下的人则“一团和气”。9 t9 i, V" L; L8 c9 ~1 Z9 c" d
! b. l, p2 H: p+ m0 f4 Q- o+ t; {5 m$ p4 u老胡建议,上级人员不要去和下属PK,因为他们是与你一起赢得绩效目标的队友,多倾听他们的想法,即使拥有丰富经验的你听起来觉得是那么的幼稚和可笑,如果你把下属当参谋,你就会迟早收获到团队的价值。
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E6 o- j/ W2 |1 X9 O毕竟,倾听下属意见后,是否采用,还是你自己做主,所以多听听又何妨呢?
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' a2 @3 d$ k+ s ^3 z1 l$ a2 j即使你真的要辞退某个员工时,也请你反思三个问题:4 s( E0 o" J+ [# f. ~, |
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第一、招他进来时,我看重的是什么?) R( [9 Y' @/ l! N! ^* x" B. O
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第二、他表现不佳,但我是否曾明确地告诉他关于我的期望或要求?
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第三、为什么他没能跟我继续工作下去,这里面我有什么责任?
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/ [: T' q0 W, e$ i _- Z Q · · · 总结 · · ·/ j; k6 ~. J* g
用心和反思,尊重并感恩每一个曾与你共同工作的人,恰恰是产生领导力的基础。
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