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一个团队是否能持续高绩效表现,往往取决于那个作为Leader的人如何对待员工。
- x6 M k! X1 l4 @/ g& L+ E9 F一个求助引起的思考
+ o5 }8 N5 R X0 Z2 c4 s近日,一位年轻朋友的留言,让老胡陷入了沉思。
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7 Q: j( g" a6 s# |他的第一个问题是:“胡老师,我被公司开了,不知道自己是否以后还能做销售类的工作。”/ N: { W1 R2 r. D. p1 h- M* S
; E$ f4 o% a* I/ H V老胡还没来得及回答,他继续留言说:“老师,如果销售做了一年,业绩不好,应该转行吗?我是18年毕业的,销售Saas软件一共做了30万业绩,今天被开了,上级说我的思维无法改变,业绩改善不了,我不知道还要不要继续做销售。”
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7 Z; r9 {$ T) T3 N) D$ V- p7 c可以看出,这位年轻人并不是惧怕失业,而是被上级否定,并产生了自我怀疑,不知道未来何去。
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) u" V, i5 H* ^# R要知道,不自信与茫然,才是人生的最大危机。
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对于新人,老胡总是希望给予他们鼓励,所以耐心的进行了回答,告诉他我的感受:其实你还不错,毕竟现在软件不好卖,尤其是你一半以上独立开发签单。
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一番沟通后,他的状态明显好转,还在老胡的学习群里进行了此事的分享。: K2 m1 ~8 P, O! ~ J
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但老胡开始思考几个问题:
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, w: i8 D8 ]3 X V● 如果他连续碰壁,我也不回应他,他陷入职涯的至暗时刻怎么办?
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, l) H5 |( Y e# j" j● 即使他真的能力不行,上级为何要说出断定一个新人思维无法改变的话?
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* N! L* D1 h1 ]6 c( B; p● 还有多少“上级”在漫不经心地说出“伤害”下属的话?
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●有多少原本可以有前途的年轻人,从此一蹶不振?
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; G% p _0 @* o% {: s你是上级,但不是主宰!( `! v' H' V5 v* u1 {8 x
已经记不得接触过多少管理者,但不论处在何种体制、何种规模的组织中,有一种上级是最让老胡厌恶的,他们有一个特点:
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总是把自己当作上帝,可以左右员工的一切,并且丝毫不顾及他们的感受。# Z( D5 ]* U: B( r8 T: R# q6 O f
& f; ~ B, V: w8 |0 D不合格的上级,总是习惯站在高位来评判下属,他们采用的是完全个性化的方式,加上了很多主观想法,用一个个负面的形容词来盖上沉重的帽子。, `8 z- Q/ Z3 `& \8 D3 m5 ^# G* e
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上级,只是一种角色而已,而且仅仅是在当下的组织范围内,当下属们不再想要这份工作时,这个角色就变得毫无意义。
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无论下属是优秀还是资质平庸,无论你决定重点培养还是要将其淘汰除名,都必须要明白,他们并不是你可以随意处置的资产。
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& l2 O* w! U! Q8 \# v有不在意员工的上级,+ d4 j# `- N; i; B% d
却没有不在意上级的员工
& u2 O. [5 Q; [& y几乎所有的下属都无法忽略上级态度的影响,不论他是否喜欢这个上级,因为毕竟他还在这个组织中,即便可以自由跳槽,也依旧存在压力。
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4 Z. f* g) g# a8 R9 j7 S4 M* {糟糕组织中的管理者,存在一个最大的短板:5 V' L2 q7 K! y( p# \
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在下属面前,他们总是觉得自己可以随意说话,而且丝毫不在意下属的感受。) B$ y- Y, s3 @0 ]8 m& ]
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当下属对上级的负面评判表现出一丝丝受不了时,他们就会立刻加上另外一顶沉重的帽子“你承受能力太差,我是为你好!”;
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而下属显得很顺从时,则让上级进行了再次自我强化,更加积极地采用这种方式,并以此自我暗示“我是上级”的形象和感受。
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9 Y$ U3 m6 B# C# e# o作为上级,必须懂得理解那些与你共事、给予你支撑的下属们,以负责任的沟通方式来塑造良好的组织环境,从而发挥他们的优势。
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8 \' G) u# @) N, v请记住,工作关系,虽然以工作为基础,但也以人为基础。1 T5 ]+ _+ ?0 J4 D
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避免让自己陷入至暗时刻
) S; f# o1 e' u8 F; s _极少有人能生而强大,所以我们必须保持自我修炼。: e9 U& X5 Y- J" f* X
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谁没有受过刺激或者打击呢?; c5 n2 x" d6 v! p% {' U7 h6 d* n
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关键在于你如何采取行动!
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用老胡自己的例子来讲,从踏入职场的那一刻起,一路走来,同样遭受过无数的刺激、打击,但值得庆幸的是,我一直采取了积极主动的方法,自己称之为“进化”。
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' q3 g5 K* j1 T! z) G2 m( o# ?记得硕士毕业进入华为公司的时候,事先并不知道市场部人员还需要非常苛刻地进行技术培训和考核,还非常得意自己在新生集训(华为内部称为大队培训)期间作为几百人的大队干部并赢得了优秀学员奖,进入一营(技术培训)后彻底傻眼,全班四五十个人除了我一个人是管理学硕士,其他都是计算机硕士、通信专业硕士等,而且被告知不合格要淘汰。
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其实老胡不怕离开华为再找个不错的工作,但被“淘汰”太丢人了,所以下决心要求自己必须通过并且表现优异。
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% I+ d, w+ Y* e& L+ _8 G5 H2 S整个训练过程中真的淘汰了不少人,老胡遇到不懂的问题就想方设法问人,缺乏基础通信知识,那就熬夜看书补课,几乎没有在两三点前睡过觉。) X8 k( c5 v0 W& `
8 g4 Z; B$ C7 L) I3 }+ F很幸运地在当时最难的窄带技术班存活了下来,并且在技术实习的半年里,熬着通宵四处进行升级改造,动手能力还超过了很多专业出身的同学,得到了办事处的认可,当地导师甚至要打报告把我留下来做技术。$ V e* z" a0 J9 I
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实习回到总部时,班主任对我说:“本以为你会第一个被淘汰,没想到技术阶段又成了优秀学员。”
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& Q4 M$ @/ n" L; x; x后来第一次分配到办事处,见到部门领导,他的第一句话就是:“怎么又来个研究生,又难带,还干不了多久。”. L" p0 O l6 \# }) A
% f s$ Z$ W! A态度极其冷漠,我当时觉得他对竞争对手肯定都比对我要好得多。
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老胡一直信奉一点:当事情已经变得如此糟糕,你所要做的,必须且只能做的事,就是变得更好。1 j# n' j% ]& K
, i0 D4 |+ w* P% T$ {; L R( M% e所以,他的初始态度并不能让我情绪变化,更不能让我产生自我否定,我必须做好自己的事。
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接下来,我陆续得到了华为公司的突出贡献奖、优秀员工奖,并且回到总部得到了任正非总裁的亲自颁奖。) S5 g; t! s& L- {6 Q) y
% V9 W' `1 t0 ^1 j$ N$ _这就是老胡当员工的时候所遇到的,用文字似乎并不能描述出当时的苦、累,但对于这段经历,至今回忆起来是对我的人生非常有益的,让我从此面对新的挑战和质疑、困难等,内心始终有种无惧的勇气。! h2 w6 D6 d+ [2 l2 J
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所以,我没有至暗时刻,只有可以努力的方向。
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作为上级,3 `2 f3 }9 T* Y+ k, M
你应该如何对待员工?+ }$ W- {- S2 x/ \/ u3 a
一个团队是否能持续高绩效表现,往往取决于那个作为Leader的人如何对待员工,而不是专业能力有多强、组织资源有多么雄厚等。
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角色管理,是绝大多数管理者应该补的一门课。
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9 A/ A8 b1 g' f+ D不同的场景、不同的对象、不同的事件、不同的节点,上级绝非仅仅“上级”这一个角色。
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我很喜欢IBM关于管理活动的定义:检查、辅导、培训、建议。9 E* \6 C0 u* p# T) s) Y5 ^
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这四个动作其实就是管理者在面对不同的工作和对象时,采取不同的角色。并且这些动作都是为了帮助下属实现目标,而非管控下属的行为,更不是评判下属的未来。
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R, L( G2 |# ]0 D时代变了,很多传统的认知也随之需要改变,管理者如果不能意识到“管理”也是一门需要学习才能掌握的知识,就会陷入传统定义之中,而这早已无法带领出能够不断克服困难赢得高绩效的团队。
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# b- @$ n' Z5 u' A2 p管理者如果不能意识到“管理”也是一门需要学习才能掌握的知识,就会陷入传统定义之中,而这早已无法带领出能够不断克服困难赢得高绩效的团队。. @& Z% I1 X+ @, c- q
老胡建议,上级在对待下属时,应该把握以下三点原则:9 H* E, [7 X% e" ^
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A. 公正公平,留有余地; K& F$ E, P2 V5 |, {$ q2 q* A# {
人与人交往中,有喜有恶很正常,作为上级也是人,难免从个人的角度上有喜欢的下属,也有不喜欢的下属,但不能因此而造成差异化对待。
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/ Z$ Z( b* M# g6 }8 c. N5 i; l公平公正是一个团队正常发展的基本文化元素,上级要多进行基于事实的反馈,减少基于个人感受的定论,并且在发生了问题或不良结果时,即使不再需要这个员工,也需要留有余地,这是做人。% n( m$ C5 o3 D. @5 c; A% O$ K
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B. 给人机会
5 z- W, t' D9 e相信看过电影《当幸福来敲门》的观众,都能从主人翁克里斯·加德纳身上得到鼓舞,他从一位濒临破产、老婆离家的落魄业务员,如何刻苦耐劳的善尽单亲责任,奋发向上成为股市交易员,最后成为知名的金融投资家。
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7 A) V9 N( A3 G7 W+ w但他的整个成长过程中,却有着数次得到上级、客户的关键机会给予,如果没有这些人对他能力欠缺时的宽容,没有看到他的闪光点,没有鼓励他发展,自然也就不会有最终的成果。
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我们经常听到上级人员在抱怨下属这里不好、那里不好,其实,如果他们都完美了,还拿管理来做什么呢?7 S. A4 i: r/ z4 y
9 V2 r9 u& V7 a7 o b- r) S0 v6 M学会给人机会,鼓励下属勇于尝试、勇于面对错误并改过,鼓励发展,应该是每一位上级的必修课。
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1 l1 N: T1 L# `8 JC. 擅于倾听,把下属当参谋
o3 I0 ^( n- U4 y3 L# d失败的上级总是试图在下属面前证明自己是多么的英明和正确,总是通过自己的滔滔不绝来灌输想法给下属,而极少愿意倾听他人的想法、意见等。
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在这样的氛围中,只会出现俯首听命的下属、只会出现麻木被动的下属,他们不敢做出任何让上级不快的行为,即使这些行为对团队绩效有帮助。; _) i9 `; I: R1 ~# S% I' E$ U
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而那些擅长思考且不断追求进步的下属,就会逐渐地离开,剩下的人则“一团和气”。5 b& |; m3 _' t; D
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老胡建议,上级人员不要去和下属PK,因为他们是与你一起赢得绩效目标的队友,多倾听他们的想法,即使拥有丰富经验的你听起来觉得是那么的幼稚和可笑,如果你把下属当参谋,你就会迟早收获到团队的价值。5 a+ z' @, {0 ~3 o/ M( D
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毕竟,倾听下属意见后,是否采用,还是你自己做主,所以多听听又何妨呢?4 a' x5 R; E3 P. N
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即使你真的要辞退某个员工时,也请你反思三个问题:
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第一、招他进来时,我看重的是什么?
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1 f- L, W& O# m+ j G第二、他表现不佳,但我是否曾明确地告诉他关于我的期望或要求?
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4 w, j0 W6 O" h& R l+ m7 U第三、为什么他没能跟我继续工作下去,这里面我有什么责任?
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· · · 总结 · · ·1 U$ K" j5 \( E
用心和反思,尊重并感恩每一个曾与你共同工作的人,恰恰是产生领导力的基础。
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