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一个团队是否能持续高绩效表现,往往取决于那个作为Leader的人如何对待员工。
- D' D9 U, q3 n6 V一个求助引起的思考4 U; [+ f! O; `* M9 w
近日,一位年轻朋友的留言,让老胡陷入了沉思。: X/ Z; ^5 N3 `, [
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他的第一个问题是:“胡老师,我被公司开了,不知道自己是否以后还能做销售类的工作。”+ ^8 @# ~+ R5 B
* r: p. W1 [" |% Y) h老胡还没来得及回答,他继续留言说:“老师,如果销售做了一年,业绩不好,应该转行吗?我是18年毕业的,销售Saas软件一共做了30万业绩,今天被开了,上级说我的思维无法改变,业绩改善不了,我不知道还要不要继续做销售。”
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可以看出,这位年轻人并不是惧怕失业,而是被上级否定,并产生了自我怀疑,不知道未来何去。
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- b* N i9 i9 y) q5 y要知道,不自信与茫然,才是人生的最大危机。3 O8 \, Z$ h" p* U
l/ m& `. K7 K/ r+ f( W对于新人,老胡总是希望给予他们鼓励,所以耐心的进行了回答,告诉他我的感受:其实你还不错,毕竟现在软件不好卖,尤其是你一半以上独立开发签单。
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一番沟通后,他的状态明显好转,还在老胡的学习群里进行了此事的分享。( a! k0 D5 P# T4 N5 N7 L } B3 R
) M6 ^( g* ]# M2 n' {但老胡开始思考几个问题:
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● 如果他连续碰壁,我也不回应他,他陷入职涯的至暗时刻怎么办?
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● 即使他真的能力不行,上级为何要说出断定一个新人思维无法改变的话?+ s) s5 K+ A" o; Y) ^3 v
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● 还有多少“上级”在漫不经心地说出“伤害”下属的话?
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●有多少原本可以有前途的年轻人,从此一蹶不振?
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: x/ Q& R6 E, I4 Z你是上级,但不是主宰!
% z0 v0 u# c3 F- a& U. b( K已经记不得接触过多少管理者,但不论处在何种体制、何种规模的组织中,有一种上级是最让老胡厌恶的,他们有一个特点:, ^; Z5 S4 O/ K+ c+ _1 ?
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总是把自己当作上帝,可以左右员工的一切,并且丝毫不顾及他们的感受。# F( B' P; @* Q1 `
1 M4 k! b5 D# ]. z不合格的上级,总是习惯站在高位来评判下属,他们采用的是完全个性化的方式,加上了很多主观想法,用一个个负面的形容词来盖上沉重的帽子。
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" U: o! p. D! \: l) {- c5 ]/ C上级,只是一种角色而已,而且仅仅是在当下的组织范围内,当下属们不再想要这份工作时,这个角色就变得毫无意义。
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无论下属是优秀还是资质平庸,无论你决定重点培养还是要将其淘汰除名,都必须要明白,他们并不是你可以随意处置的资产。
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2 S M, h* o! d" Z9 t* M% z有不在意员工的上级,# N3 |5 u3 z7 e6 I, O9 v
却没有不在意上级的员工
+ j3 K' [4 j2 V3 T0 \4 C几乎所有的下属都无法忽略上级态度的影响,不论他是否喜欢这个上级,因为毕竟他还在这个组织中,即便可以自由跳槽,也依旧存在压力。
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' W9 M8 I; o- O糟糕组织中的管理者,存在一个最大的短板:) j6 y2 o* u$ A, A: N1 y! {# C
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在下属面前,他们总是觉得自己可以随意说话,而且丝毫不在意下属的感受。
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当下属对上级的负面评判表现出一丝丝受不了时,他们就会立刻加上另外一顶沉重的帽子“你承受能力太差,我是为你好!”;
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& D" M, k5 F7 h% I- u而下属显得很顺从时,则让上级进行了再次自我强化,更加积极地采用这种方式,并以此自我暗示“我是上级”的形象和感受。
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4 x6 c* L/ |) u) N) t C作为上级,必须懂得理解那些与你共事、给予你支撑的下属们,以负责任的沟通方式来塑造良好的组织环境,从而发挥他们的优势。
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请记住,工作关系,虽然以工作为基础,但也以人为基础。
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避免让自己陷入至暗时刻! i" ^, z0 G* t& A8 C
极少有人能生而强大,所以我们必须保持自我修炼。8 X Q( h: a- y; f7 E( g% C) ]
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谁没有受过刺激或者打击呢?
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关键在于你如何采取行动!5 \0 } q# e. H! o2 U6 o6 }
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用老胡自己的例子来讲,从踏入职场的那一刻起,一路走来,同样遭受过无数的刺激、打击,但值得庆幸的是,我一直采取了积极主动的方法,自己称之为“进化”。
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" |+ X: i, |/ @ K ~1 d' ^记得硕士毕业进入华为公司的时候,事先并不知道市场部人员还需要非常苛刻地进行技术培训和考核,还非常得意自己在新生集训(华为内部称为大队培训)期间作为几百人的大队干部并赢得了优秀学员奖,进入一营(技术培训)后彻底傻眼,全班四五十个人除了我一个人是管理学硕士,其他都是计算机硕士、通信专业硕士等,而且被告知不合格要淘汰。) t# R# F5 |, ?& h7 B" R
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其实老胡不怕离开华为再找个不错的工作,但被“淘汰”太丢人了,所以下决心要求自己必须通过并且表现优异。# w: ^) p, E+ X
+ N% F4 w. ^) C整个训练过程中真的淘汰了不少人,老胡遇到不懂的问题就想方设法问人,缺乏基础通信知识,那就熬夜看书补课,几乎没有在两三点前睡过觉。8 ?# q5 W! h- J5 \ K8 h) a' b
* y" [! r" t7 l0 X$ R很幸运地在当时最难的窄带技术班存活了下来,并且在技术实习的半年里,熬着通宵四处进行升级改造,动手能力还超过了很多专业出身的同学,得到了办事处的认可,当地导师甚至要打报告把我留下来做技术。
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实习回到总部时,班主任对我说:“本以为你会第一个被淘汰,没想到技术阶段又成了优秀学员。”" v5 V, X, q% N, p6 C. u/ W' E
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后来第一次分配到办事处,见到部门领导,他的第一句话就是:“怎么又来个研究生,又难带,还干不了多久。”
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8 F$ j6 E, r0 h3 \, } X态度极其冷漠,我当时觉得他对竞争对手肯定都比对我要好得多。( C) S. r) K( o) w
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老胡一直信奉一点:当事情已经变得如此糟糕,你所要做的,必须且只能做的事,就是变得更好。" Y) m( r& h$ ^$ c% O T' h
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所以,他的初始态度并不能让我情绪变化,更不能让我产生自我否定,我必须做好自己的事。) s" b1 v$ r Z {% Z" B" e) n* ]
! k/ A7 A4 ?3 P接下来,我陆续得到了华为公司的突出贡献奖、优秀员工奖,并且回到总部得到了任正非总裁的亲自颁奖。
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这就是老胡当员工的时候所遇到的,用文字似乎并不能描述出当时的苦、累,但对于这段经历,至今回忆起来是对我的人生非常有益的,让我从此面对新的挑战和质疑、困难等,内心始终有种无惧的勇气。/ d6 T( H+ H+ ~
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所以,我没有至暗时刻,只有可以努力的方向。, f& P. F$ _# R- G
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作为上级,2 a8 ^9 y: `2 j2 L/ z! ?
你应该如何对待员工?
: |2 v$ T+ W3 {2 n1 G* X; K, y' \. H2 r一个团队是否能持续高绩效表现,往往取决于那个作为Leader的人如何对待员工,而不是专业能力有多强、组织资源有多么雄厚等。) `8 }$ [- ]) g$ E3 P
0 k3 C) K# `7 G5 B6 j. q' x' d角色管理,是绝大多数管理者应该补的一门课。
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不同的场景、不同的对象、不同的事件、不同的节点,上级绝非仅仅“上级”这一个角色。
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/ a( ]5 B! Q$ v! K7 T0 \我很喜欢IBM关于管理活动的定义:检查、辅导、培训、建议。
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这四个动作其实就是管理者在面对不同的工作和对象时,采取不同的角色。并且这些动作都是为了帮助下属实现目标,而非管控下属的行为,更不是评判下属的未来。4 Y, w0 [5 B0 ]; V8 z B
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时代变了,很多传统的认知也随之需要改变,管理者如果不能意识到“管理”也是一门需要学习才能掌握的知识,就会陷入传统定义之中,而这早已无法带领出能够不断克服困难赢得高绩效的团队。
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管理者如果不能意识到“管理”也是一门需要学习才能掌握的知识,就会陷入传统定义之中,而这早已无法带领出能够不断克服困难赢得高绩效的团队。
! G$ ?9 c! |1 H2 R. _/ I5 w老胡建议,上级在对待下属时,应该把握以下三点原则:
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6 L' b2 q/ I* e8 {A. 公正公平,留有余地
9 d8 x$ p4 S2 i( @& t8 K人与人交往中,有喜有恶很正常,作为上级也是人,难免从个人的角度上有喜欢的下属,也有不喜欢的下属,但不能因此而造成差异化对待。& v+ H! S, f. A" t' L. \+ c
- v$ Q& u& i) M. x公平公正是一个团队正常发展的基本文化元素,上级要多进行基于事实的反馈,减少基于个人感受的定论,并且在发生了问题或不良结果时,即使不再需要这个员工,也需要留有余地,这是做人。
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B. 给人机会
8 u) l+ s+ i# s3 F; W相信看过电影《当幸福来敲门》的观众,都能从主人翁克里斯·加德纳身上得到鼓舞,他从一位濒临破产、老婆离家的落魄业务员,如何刻苦耐劳的善尽单亲责任,奋发向上成为股市交易员,最后成为知名的金融投资家。
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/ Y) o0 M( W5 v+ K6 A$ s( t但他的整个成长过程中,却有着数次得到上级、客户的关键机会给予,如果没有这些人对他能力欠缺时的宽容,没有看到他的闪光点,没有鼓励他发展,自然也就不会有最终的成果。+ f9 c0 j7 t: p# K
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我们经常听到上级人员在抱怨下属这里不好、那里不好,其实,如果他们都完美了,还拿管理来做什么呢?5 p" w8 [# l1 k. u& W8 V
( \0 F% e. R, L学会给人机会,鼓励下属勇于尝试、勇于面对错误并改过,鼓励发展,应该是每一位上级的必修课。, J4 f3 i% i3 W) P+ k
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C. 擅于倾听,把下属当参谋
+ e6 f5 [: s" j" J8 J失败的上级总是试图在下属面前证明自己是多么的英明和正确,总是通过自己的滔滔不绝来灌输想法给下属,而极少愿意倾听他人的想法、意见等。8 ?; b# L# f( y5 n
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在这样的氛围中,只会出现俯首听命的下属、只会出现麻木被动的下属,他们不敢做出任何让上级不快的行为,即使这些行为对团队绩效有帮助。
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而那些擅长思考且不断追求进步的下属,就会逐渐地离开,剩下的人则“一团和气”。3 D% L8 \8 n, ^9 j$ R" `
, ]6 x, U, P* C% p. G' h M; n" w老胡建议,上级人员不要去和下属PK,因为他们是与你一起赢得绩效目标的队友,多倾听他们的想法,即使拥有丰富经验的你听起来觉得是那么的幼稚和可笑,如果你把下属当参谋,你就会迟早收获到团队的价值。
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0 \* Q: q8 c3 H5 X( Q( d毕竟,倾听下属意见后,是否采用,还是你自己做主,所以多听听又何妨呢?
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0 a% v5 m* L8 y5 W0 ?* c即使你真的要辞退某个员工时,也请你反思三个问题:
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8 Y1 \& Y% k3 t+ `" a第一、招他进来时,我看重的是什么?
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第二、他表现不佳,但我是否曾明确地告诉他关于我的期望或要求?. J" h1 t* _/ c" f" U- O, U$ g
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第三、为什么他没能跟我继续工作下去,这里面我有什么责任?9 n7 h- \6 g5 s- z4 m1 ]
/ g2 i1 G7 s* q. f/ I {$ t · · · 总结 · · ·; @3 _7 b$ _3 B/ ^9 u' ~- W
用心和反思,尊重并感恩每一个曾与你共同工作的人,恰恰是产生领导力的基础。3 O9 |3 b( H* W) I1 J/ b
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