作为上级，绝不能一句话把员工打入至暗时刻！

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一个团队是否能持续高绩效表现，往往取决于那个作为Leader的人如何对待员工。
一个求助引起的思考
近日，一位年轻朋友的留言，让老胡陷入了沉思。

他的第一个问题是：“胡老师，我被公司开了，不知道自己是否以后还能做销售类的工作。”

- u: k  L' \) u7 x3 g; `老胡还没来得及回答，他继续留言说：“老师，如果销售做了一年，业绩不好，应该转行吗？我是18年毕业的，销售Saas软件一共做了30万业绩，今天被开了，上级说我的思维无法改变，业绩改善不了，我不知道还要不要继续做销售。”
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% ~  y+ T5 q2 ^+ F( g% y可以看出，这位年轻人并不是惧怕失业，而是被上级否定，并产生了自我怀疑，不知道未来何去。

% L8 C# V- M- F) }; l& P要知道，不自信与茫然，才是人生的最大危机。
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9 |  D7 R! t3 c! m8 S$ Z+ A! V4 c对于新人，老胡总是希望给予他们鼓励，所以耐心的进行了回答，告诉他我的感受：其实你还不错，毕竟现在软件不好卖，尤其是你一半以上独立开发签单。

一番沟通后，他的状态明显好转，还在老胡的学习群里进行了此事的分享。

但老胡开始思考几个问题：

●  如果他连续碰壁，我也不回应他，他陷入职涯的至暗时刻怎么办？

● 即使他真的能力不行，上级为何要说出断定一个新人思维无法改变的话？

●  还有多少“上级”在漫不经心地说出“伤害”下属的话？

7 }6 p7 b7 w4 M* ?2 |4 e●有多少原本可以有前途的年轻人，从此一蹶不振？

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6 S7 m$ W; l+ q, {& r% K你是上级，但不是主宰！
& ?; ]- `5 G' L  x+ l- b/ p已经记不得接触过多少管理者，但不论处在何种体制、何种规模的组织中，有一种上级是最让老胡厌恶的，他们有一个特点：

: U0 y( v7 D* e8 b总是把自己当作上帝，可以左右员工的一切，并且丝毫不顾及他们的感受。

: n# L* |- G1 Q+ j2 y5 E不合格的上级，总是习惯站在高位来评判下属，他们采用的是完全个性化的方式，加上了很多主观想法，用一个个负面的形容词来盖上沉重的帽子。

上级，只是一种角色而已，而且仅仅是在当下的组织范围内，当下属们不再想要这份工作时，这个角色就变得毫无意义。
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, n4 S! ^8 o2 g9 @  ~, u8 ~无论下属是优秀还是资质平庸，无论你决定重点培养还是要将其淘汰除名，都必须要明白，他们并不是你可以随意处置的资产。
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有不在意员工的上级，
3 W6 o0 S/ A2 ]) E+ d却没有不在意上级的员工
几乎所有的下属都无法忽略上级态度的影响，不论他是否喜欢这个上级，因为毕竟他还在这个组织中，即便可以自由跳槽，也依旧存在压力。

" g1 Z4 g" z1 h! n; J* o糟糕组织中的管理者，存在一个最大的短板：
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在下属面前，他们总是觉得自己可以随意说话，而且丝毫不在意下属的感受。
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当下属对上级的负面评判表现出一丝丝受不了时，他们就会立刻加上另外一顶沉重的帽子“你承受能力太差，我是为你好！”；

- x+ Y' M9 e8 R  @/ Y而下属显得很顺从时，则让上级进行了再次自我强化，更加积极地采用这种方式，并以此自我暗示“我是上级”的形象和感受。
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9 M5 @, v/ k# V& m: |作为上级，必须懂得理解那些与你共事、给予你支撑的下属们，以负责任的沟通方式来塑造良好的组织环境，从而发挥他们的优势。
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请记住，工作关系，虽然以工作为基础，但也以人为基础。
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避免让自己陷入至暗时刻
: m, V5 E" u% d: C极少有人能生而强大，所以我们必须保持自我修炼。
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谁没有受过刺激或者打击呢？
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关键在于你如何采取行动！

. r. \9 e# @% u% ?0 l* e+ a用老胡自己的例子来讲，从踏入职场的那一刻起，一路走来，同样遭受过无数的刺激、打击，但值得庆幸的是，我一直采取了积极主动的方法，自己称之为“进化”。

记得硕士毕业进入华为公司的时候，事先并不知道市场部人员还需要非常苛刻地进行技术培训和考核，还非常得意自己在新生集训（华为内部称为大队培训）期间作为几百人的大队干部并赢得了优秀学员奖，进入一营（技术培训）后彻底傻眼，全班四五十个人除了我一个人是管理学硕士，其他都是计算机硕士、通信专业硕士等，而且被告知不合格要淘汰。

) Y4 j% [* G5 S  f  L% ?: d' y7 I其实老胡不怕离开华为再找个不错的工作，但被“淘汰”太丢人了，所以下决心要求自己必须通过并且表现优异。

$ s1 k8 R! o2 E' u2 v0 r9 h整个训练过程中真的淘汰了不少人，老胡遇到不懂的问题就想方设法问人，缺乏基础通信知识，那就熬夜看书补课，几乎没有在两三点前睡过觉。
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很幸运地在当时最难的窄带技术班存活了下来，并且在技术实习的半年里，熬着通宵四处进行升级改造，动手能力还超过了很多专业出身的同学，得到了办事处的认可，当地导师甚至要打报告把我留下来做技术。
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" d8 y1 l- s& V实习回到总部时，班主任对我说：“本以为你会第一个被淘汰，没想到技术阶段又成了优秀学员。”

后来第一次分配到办事处，见到部门领导，他的第一句话就是：“怎么又来个研究生，又难带，还干不了多久。”
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# J2 C3 K0 j( }4 \1 z态度极其冷漠，我当时觉得他对竞争对手肯定都比对我要好得多。

老胡一直信奉一点：当事情已经变得如此糟糕，你所要做的，必须且只能做的事，就是变得更好。

+ d7 `8 b. R. v& u- [4 P+ `所以，他的初始态度并不能让我情绪变化，更不能让我产生自我否定，我必须做好自己的事。
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6 m- x% |: h& L: L! x5 c6 O接下来，我陆续得到了华为公司的突出贡献奖、优秀员工奖，并且回到总部得到了任正非总裁的亲自颁奖。
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这就是老胡当员工的时候所遇到的，用文字似乎并不能描述出当时的苦、累，但对于这段经历，至今回忆起来是对我的人生非常有益的，让我从此面对新的挑战和质疑、困难等，内心始终有种无惧的勇气。

! z3 o* g7 ^0 p. |所以，我没有至暗时刻，只有可以努力的方向。
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作为上级，
( G! N6 O7 C* d- D- _$ ?你应该如何对待员工？
. ^: \2 @- T( U( ?% g) L一个团队是否能持续高绩效表现，往往取决于那个作为Leader的人如何对待员工，而不是专业能力有多强、组织资源有多么雄厚等。
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角色管理，是绝大多数管理者应该补的一门课。

不同的场景、不同的对象、不同的事件、不同的节点，上级绝非仅仅“上级”这一个角色。
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( `3 H; E, J' p/ y% {我很喜欢IBM关于管理活动的定义：检查、辅导、培训、建议。
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这四个动作其实就是管理者在面对不同的工作和对象时，采取不同的角色。并且这些动作都是为了帮助下属实现目标，而非管控下属的行为，更不是评判下属的未来。
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时代变了，很多传统的认知也随之需要改变，管理者如果不能意识到“管理”也是一门需要学习才能掌握的知识，就会陷入传统定义之中，而这早已无法带领出能够不断克服困难赢得高绩效的团队。
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管理者如果不能意识到“管理”也是一门需要学习才能掌握的知识，就会陷入传统定义之中，而这早已无法带领出能够不断克服困难赢得高绩效的团队。
8 J9 F; }9 Q2 A8 V; w! M9 ~; e老胡建议，上级在对待下属时，应该把握以下三点原则：

2 w: d9 ^9 @3 mA. 公正公平，留有余地
8 b8 d5 r$ o: @# t# L- l' @人与人交往中，有喜有恶很正常，作为上级也是人，难免从个人的角度上有喜欢的下属，也有不喜欢的下属，但不能因此而造成差异化对待。

公平公正是一个团队正常发展的基本文化元素，上级要多进行基于事实的反馈，减少基于个人感受的定论，并且在发生了问题或不良结果时，即使不再需要这个员工，也需要留有余地，这是做人。
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1 H& B* J8 Q- ]* lB. 给人机会
相信看过电影《当幸福来敲门》的观众，都能从主人翁克里斯·加德纳身上得到鼓舞，他从一位濒临破产、老婆离家的落魄业务员，如何刻苦耐劳的善尽单亲责任，奋发向上成为股市交易员，最后成为知名的金融投资家。

但他的整个成长过程中，却有着数次得到上级、客户的关键机会给予，如果没有这些人对他能力欠缺时的宽容，没有看到他的闪光点，没有鼓励他发展，自然也就不会有最终的成果。

我们经常听到上级人员在抱怨下属这里不好、那里不好，其实，如果他们都完美了，还拿管理来做什么呢？

学会给人机会，鼓励下属勇于尝试、勇于面对错误并改过，鼓励发展，应该是每一位上级的必修课。
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5 E- s0 s  Y, O, a! z1 OC. 擅于倾听，把下属当参谋
% G+ B2 n2 w* R( z失败的上级总是试图在下属面前证明自己是多么的英明和正确，总是通过自己的滔滔不绝来灌输想法给下属，而极少愿意倾听他人的想法、意见等。
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/ j/ Q) D: h- h/ D3 D& f在这样的氛围中，只会出现俯首听命的下属、只会出现麻木被动的下属，他们不敢做出任何让上级不快的行为，即使这些行为对团队绩效有帮助。
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# `+ G: n9 N2 }! Z" k而那些擅长思考且不断追求进步的下属，就会逐渐地离开，剩下的人则“一团和气”。
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9 |. C7 Y' ^! F& j0 @6 B+ s老胡建议，上级人员不要去和下属PK，因为他们是与你一起赢得绩效目标的队友，多倾听他们的想法，即使拥有丰富经验的你听起来觉得是那么的幼稚和可笑，如果你把下属当参谋，你就会迟早收获到团队的价值。

! |6 i* B1 N7 ~毕竟，倾听下属意见后，是否采用，还是你自己做主，所以多听听又何妨呢？

7 b4 L7 i7 O) u) k; M; h即使你真的要辞退某个员工时，也请你反思三个问题：
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1 i) ~. z( _4 {3 z+ ]. \第一、招他进来时，我看重的是什么？

第二、他表现不佳，但我是否曾明确地告诉他关于我的期望或要求？

第三、为什么他没能跟我继续工作下去，这里面我有什么责任？
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# U3 ~) [( {9 X% ]# h# B, h · · · 总结 · · ·
用心和反思，尊重并感恩每一个曾与你共同工作的人，恰恰是产生领导力的基础。
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老胡还没来得及回答，他继续留言说：“老师，如果销售做了一年，业绩不好，应该转行吗？我是18年毕业的，销售Saas软件一共做了30万业绩，今天被开了，上级说我的思维无法改变，业绩改善不了，我不知道还要不要继续做销售。”