战略绩效管理“五定”模型——《手把手教你做绩效管理》前言

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战略绩效管理“五定”模型

                        ——《手把手教你做绩效管理》前言

绩效管理是一个备受争议的话题，有人喜欢它、研究它、实践它，有人讨厌它、排斥它、应付它。对此，我的观点是：“绩效管理必须被热爱，否则形同虚设。”长期以来，我一直都对绩效管理抱有极高的热情。刚接触绩效管理这个概念的时候，就喜欢上了它，再也没有放下。

在长期的研究和实践过程中，我一直抓住一个核心理念展开—“绩效管理是上下级之间持续对话的过程”。以此为起点，我提出了很多创新的提法和理念，包括：“绩效管理的筐子理论”，“绩效管理，让员工都得A”，“遵循农事规律，营造对话沟通氛围”，“绩效管理‘3+1”对话模式”，“绩效管理两大价值定位”，“直线经理的五种角色”等等。这些研究成果一经发表，就受到了读者、网友和企业管理者的追捧，带动了更多人参与到绩效管理的研究、学习和实践中。有读者这样评价：“在这个绩效说法众多的年代，读了赵老师的文章，可以少走许多弯路！”

这期间，我对绩效管理的认识也经历了几次变化。

最初在企业做人力资源管理的时候，完全是从人力资源的角度看待绩效管理，对绩效管理的理解仅仅停留在考核打分的层面。认为绩效管理就是绩效考核，主要关注点放在考核表的设计以及“编表、发表、填表”的简单流程上，基本上处于“考核经营两张皮”和“认认真真走形式”的层次。

从事管理咨询工作后，我对绩效管理的理解发生根本性的变化。不再仅仅从人力资源管理的角度看待绩效管理，而是从企业整体和系统化的经营管理角度看待绩效管理。开始拓宽视野，把绩效管理上升到战略地位，提出了绩效管理的两大价值定位：“帮助公司落实战略目标，帮助员工持续成长”。

最近几年，我再一次超越战略绩效管理体系的硬件本身，把更多的时间和精力放在影响绩效管理落地实施的软件方面，提出了“营造绩效导向的文化氛围和提高管理者绩效领导力”的理念，帮助企业管理者从文化和领导力层面理解绩效管理，更新绩效管理理念，掌握绩效管理技能，真正把绩效管理当成帮助自己和员工持续成长的平台和工具。

伴随着上述研究和实践，我给自己在绩效管理领域的角色做了重新定位：“为中国企业绩效管理落地实施呐喊！”

自2000年起15年来，人们对绩效管理的认识已经发生了翻天覆地的变化，对于“绩效管理是什么”人们已经不再感到神秘和陌生，多数管理者都能对绩效管理的知识略知一二。

但是，对于“绩效管理是怎么一回事”，人们的了解和掌握程度就参差不齐了。所谓“是怎么一回事”是指绩效管理是怎么运作的，它和企业的组织、战略、薪酬、员工成长等管理要素是怎么发生联系的，如何理清其中的脉络，如何掌握其运作机理，并能成为被管理者熟练应用的管理技能。这些问题深究起来，恐怕是很多管理者的短板。

为了更好地帮助自己实现“为中国企业绩效管理落地实施呐喊”的理想，我在已经出版的两本绩效专著的基础上，结合自己10余年的管理咨询经验，整合大量的模型、方法、工具和实战案例撰写本书，希望可以帮助企业管理者更好地理清绩效管理运作机理的脉络，掌握其中要义，并通过亲身实践，在企业里营造“绩效导向的文化氛围”，真正实现绩效管理落地生根！

本书的核心内容是破解绩效落地难题的“五定”模型，包括：“定基础，责任到岗权力归位”；“定方向，战略清晰目标一致”；“定规划，指标明确行动有力”；“定改进，教练辅导落地生根”；“定激励，持续回馈良性循环”。“五定”模型层层递进，环环相扣，每个环节都紧密结合了最前沿的理念、方法和工具，并辅以详尽的咨询案例解读，帮助管理者系统更新绩效理念，学会实操方法，塑造绩效文化，提升绩效领导力，从根源上破解绩效落地难题。

本书由六章构成。

第一章主要内容是对我国企业绩效管理的发展历程、绩效管理的现状以及“五定”模型进行了阐述。

书中把我国企业过去15年的发展历程分成四个阶段，分别是“德能勤绩考核”、“360度评估”、“目标KPI考核”、“战略绩效管理”，提出了未来15年我国企业绩效管理的发展方向，即“营造绩效导向的文化氛围”、“提升管理者绩效领导力”。把我国企业的绩效管理现状总结为“三张面孔”，分别是：“认认真真走形式”、 “考核经营两张皮”、“忽视人的重要性”。最后提出了“五定”模型，按照“定基础、定方向、定规划、定改进、定激励”的思维逻辑，说明白“绩效管理是怎么一回事”，也就是战略绩效管理的运作机理。

第二章主要内容是讲解如何“定基础，责任到岗权力归位”。组织管理是绩效管理的基础，脱离基础的绩效管理没有根基。因此，理解绩效管理的运作机理的第一步就是要理解作为基础的“组织管理”是怎么一回事。

通常，在组织管理方面，关键词是“责任”与“权力”，划清责任的同时，要做好权力匹配。责任与权力搞清楚了，绩效考核指标与考核权的归属也就清楚了，这是非常重要的。

主要内容包括以下三部分。

第一部分，组织管理的一般原理。对什么是组织管理，什么是管理层次与幅度以及组织结构的类型、特点等内容进行详细阐述，帮助读者掌握基础知识。

第二部分，如何梳理部门及岗位职责。采用案例的形式，对如何进行纵向总部和子/分公司的职责权力进行划分以及如何进行横向各部门之间的职责权力划分进行详细阐述。

第三部分，岗位设计与岗位说明书编制。结合案例、具体的方法、步骤对如何设计岗位以及如何编制岗位说明书进行详细阐述。

第三章主要内容是讲解如何“定方向，战略清晰目标一致”。基础完善了，接下来就是确定战略目标环节。绩效考核指标制定之前，企业必须首先要有大目标，在大目标的引领下，绩效考核指标的分解才有价值。因此，如何从企业整体层面梳理战略目标，形成明确具体的目标体系是绩效管理体系设计的第二个核心关键要素。

主要内容包括以下三部分。

第一部分，目标管理的基本原理与方法。重点是目标管理的八大原理以及目标与指标、目标与职责任务等管理要素的区别，帮助读者掌握目标管理的基本知识。

第二部分，平衡计分卡构建战略思维。平衡计分卡是战略目标梳理的系统化工具，得到越来越多企业的喜爱和应用。那么，什么是平衡计分卡，如何应用平衡计分卡梳理战略目标？这一部分将通过一个经典的案例进行详细介绍。

第三部分，战略梳理，绘制战略地图。这一部分重点阐述如何借助平衡计分卡形成企业层面的战略地图，也就是最高层的战略目标，读者可以通过详实的案例进行学习应用。

第四章主要内容是讲解如何“定规划，指标明确行动有力”。战略目标明确了，接下来的第三步就是战略目标向部门和员工分解了，这是绩效管理落地的重要一环，承上启下，从这里才正式开始了“上下级持续对话的过程”。

主要内容包括以下两部分。

第一部分，关键绩效指标分解的方法。对于指标分解，企业管理者往往感到困惑，主要关注点包括:指标从哪里来，如何定义定量指标和定性指标，指标选取的标准是什么，指标权重怎么设置，定性指标如何考核打分，等等，这一部分通过实战的案例和练习帮助读者掌握绩效指标的分解技能。

第二部分。基于战略地图进行绩效规划。在掌握了绩效指标分解的技能之后，如何将前期的战略梳理和绩效指标分解结合起来是大家比较关心的问题。这一部分通过一个完整的实战案例教会读者掌握凑够战略目标分解绩效指标的方法。

第五章主要内容是讲解如何“定改进，教练辅导落地生根”。绩效辅导是绩效管理的生命线，但很多管理者却对绩效辅导视而不见。绩效指标确定后，“上下级之间的持续对话”才开始深入。因此，这一章是本书的重中之重，在这一章着墨颇多，也是希望借此帮助企业管理者更好地掌握绩效沟通与辅导的技能，全面提升“绩效领导力”。

主要包括以下三部分。

第一部分，教练辅导强化过程。在绩效管理中，如何通过启发性的提问帮助员工理清目标和工作思路是管理者需要提升的重要技能之一。这一部分结合案例详细阐述如何对员工进行教练式辅导，包含大量的方法、技巧和步骤，值得读者重点关注。

第二部分，深度面谈增进沟通。绩效面谈是管理者的一个专项辅导的技能，管理者需要掌握如何安排面谈计划、如何做好面谈准备、如何推进面谈深入等技能，本章通过实战案例帮助读者掌握绩效面谈的技能。

第三部分，高效会议推动执行。在绩效辅导环节，会议是一种常见形式，管理者经常开会，但如何开好一个高效会议，对很多管理者却是一大难题。这一部分将和读者分享开好高效会议的方法、技巧和步骤。

第六章主要内容是讲解如何“定激励，持续回馈良性循环”。目标与激励是一对孪生兄弟，两者不可分离。因此，绩效管理的第五步就是配套与目标对应的激励方案，激励员工不断追求高目标。

主要包括以下三部分。

第一部分，超越传统的宽带薪酬模式。什么是宽带薪酬？与传统薪酬模式有什么区别？为什么要实施宽带薪酬模式？是这一部分的重点。

第二部分，全面评估岗位的相对价值。岗位价值评估是宽带薪酬模式设计的基础。这一部分将向读者介绍如何进行岗位价值评估，具体的方法、流程和关键点是什么等内容。

第三部分，八步构建宽带薪酬机制。这一部分将向读者介绍如何设计宽带薪酬体系，具体的方法、技巧和步骤是什么等内容，通过八个步骤教会读者快速掌握宽带薪酬设计的方法。

最后一部分是一家企业的绩效管理制度与薪酬管理制度。

通过系统学习“五定”模型，管理者可以掌握绩效管理的系统化运作机理。在明白“绩效管理是怎么一回事”的基础上，营造绩效导向的文化氛围，提升绩效领导力，最终破解绩效难题，真正实现轻松做绩效，让员工和组织一起成长！

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在长期的研究和实践过程中，我一直抓住一个核心理念展开—“绩效管理是上下级之间持续对话的过程”。以此为起点，我提出了很多创新的提法和理念，包括：“绩效管理的筐子理论”，“绩效管理，让员工都得A”，“遵循农事规律，营造对话沟通氛围”，“绩效管理‘3+1”对话模式”，“绩效管理两大价值定位”，“直线经理的五种角色”等等。这些研究成果一经发表，就受到了读者、网友和企业管理者的追捧，带动了更多人参与到绩效管理的研究、学习和实践中。有读者这样评价：“在这个绩效说法众多的年代，读了赵老师的文章，可以少走许多弯路！”

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最初在企业做人力资源管理的时候，完全是从人力资源的角度看待绩效管理，对绩效管理的理解仅仅停留在考核打分的层面。认为绩效管理就是绩效考核，主要关注点放在考核表的设计以及“编表、发表、填表”的简单流程上，基本上处于“考核经营两张皮”和“认认真真走形式”的层次。

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在长期的研究和实践过程中，我一直抓住一个核心理念展开—“绩效管理是上下级之间持续对话的过程”。以此为起点，我提出了很多创新的提法和理念，包括：“绩效管理的筐子理论”，“绩效管理，让员工都得A”，“遵循农事规律，营造对话沟通氛围”，“绩效管理‘3+1”对话模式”，“绩效管理两大价值定位”，“直线经理的五种角色”等等。这些研究成果一经发表，就受到了读者、网友和企业管理者的追捧，带动了更多人参与到绩效管理的研究、学习和实践中。有读者这样评价：“在这个绩效说法众多的年代，读了赵老师的文章，可以少走许多弯路！”