任正非“将军论”和韦尔奇“选择题”：先胜原则

陈先生528

2020年初春，一场突如其来的疫情，成为这个甲子年最大的“黑天鹅”事件。

" m) g0 b8 J' I& X: [" }! d面对新冠肺炎疫情，各行各业都在经历着考验。但对个人和企业而言，可以从中汲取一些经验教训。换个角度看，疫情危机也是一个加速淘汰和加速升级的过程，那些踩准节点化危为机的企业在未来将会具备更强的风险抵御实力。格力拟投10亿进军医疗产业、比亚迪“口罩产量全球之首”、富士康开启口罩生产线，跨界做口罩从传统大厂转身为口罩新势力，从脉络上看正是企业战略的延展......
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' |! Q0 S% V6 }# r1 l9 D事实上，在每一个危机时代，都会涌现出一批擅长战略变革的企业。而优秀战略的背后，总会有杰出的统帅充满过人的胆量和勇气。
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1 u/ M9 D  K* v. L4 q1936年美国经济大萧条，但IBM成功地渡过了这场危机，因为美国市场停滞，为了让员工持续有工作，IBM不得不重新审视战略，从而转战海外市场，并因此成为一家全球性公司。

  D* `8 A7 N4 @- R% D6 o; T1997年亚洲金融风暴后，三星启动第二期“新经营”改革，以6项措施应对危机。李健熙下决心战略变革，“除了老婆孩子，一切都要变化”。三星以破釜沉舟的气势吹响了“新经营”的号角，从危机中崛起。

经历了2000年网络泡沫的腾讯、阿里巴巴，都深知只有自己的变革，才能从逆境中崛起，事实也是如此，今天腾讯和阿里巴巴已经成为全球市值前十的两家中国互联网企业。

+ p' ^) l( ]0 y! Y- m/ Z乔布斯洞见了行业的未来，才有了苹果超前的战略布局。在iPhone推出的第一年里，苹果公司的对手一直在鄙视这一产品。但当他们发现苹果居然给自己造成了极大的威胁时，那些竞争者们不得不开始追赶苹果公司。
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1 O7 n0 N1 F% }9 |8 P; `5 t2 u战略最重要的是以未来决定现在，不再是简单地做选择
6 u- ^) Z: l- v! f) x, R战略一词，最早是军事用语，也称军事战略。《孙子兵法》中大量地论述了关于战争全面谋划问题，它是最早论述战略原理的名著。其中的理论既适用于战略，又适用于战法、战术，讲的是关于战略、战法和战术的一般原则。其基本含义是，基于对军事斗争所依赖的主观和客观条件及其发展变化的规律性认识，全面地规划、部署、指导军事力量的建设和运用，以便有效地达成既定的政治目的和军事目的。
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当战略引用到企业管理上，则是一项事关全局的长远谋划。企业战略的特性，主要表现在全局性、方向性、竞争性、预见性和谋略性等诸方面。企业战略的构成要素包括：战略目的、战略方针、战略力量、战略措施。

在复盘阿里时，很多人认为，非典让阿里迎来了大发展。阿里巴巴的前CEO卫哲曾评论：“没有遇到‘非典’，可能阿里巴巴就没了，‘非典’给阿里巴巴作了最大的推广，当时是每个人被迫都必须要用互联网的。” 在非典时期，“中国供应商”客户数比2002 年同期增长了两倍，每月有1.85 亿人次浏览，240 多万个买卖询盘（反馈），来自全球的38 万专业买家和190 万会员通过阿里巴巴寻找商机，进行各种交易。
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在非典阴影的笼罩下，各行各业都受到了不同程度的影响，展会推迟、客商止步、订单取消。传统的商业模式明显处于十分不利的境地。情势危急，一些企业盼望能够找到救治良方，而以阿里巴巴为代表的电子商务公司则因势利导，借势造市，既造福于他人，又发展了自己。
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基于战略抉择，马云的判断显然是非常有预见性的。
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) A+ x& L6 s2 R" o* W马云一次又一次用战略在互联网跑马圈地。早在10多年前，马云就提出了一项战略布局，而这项布局现在正成为阿里巴巴新的利润来源，预计能为阿里带来100亿的收入。但当时很多人都不看好阿里云，连百度、腾讯等同行都觉得，云计划不现实。如今，阿里云与亚马逊AWS还有微软的Azure一起，现在成为全球三大云计算服务商。
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陈春花教授说：战略最重要的是以未来决定现在，不再是简单地做选择。所以从战略的概念上来讲，它强调必须以未来决定现在。

* v5 r5 {% H+ X) Z: p0 z) j# ~5 c4 X马斯克的超前布局
2 Y; [  E6 C6 p战略不只是一种选择。了解马斯克的人都知道，Space X + Tesla + Solar City 三个项目共同组成了马斯克的未来战略布局。

: C" @. E* c& i& B" H. ?“在国际象棋中有这样一种说法，如果你能提前看到12步，你就是个大师了。而在任何情况下，马斯克都能提前看到12步。” 马斯克的哥哥曾说，马斯克的布局远比我们想象的更早。

. X, G' ?  E" G4 [! f/ z3 E* |" i2020年1月19日，马斯克的美国太空探索技术公司（Space X）载人版“龙”飞船完成“飞行中发射中止测试”，验证了火箭上升段出现紧急情况时宇航员的逃生能力。这意味着Space X通过了火箭灾难性事故的安全测试。

特斯拉和Google 无人驾驶，加上Uber共享出行会影响整个行业未来一百年的发展。马斯克在战略布局上的格局高远，连苹果也是跟随者。特斯拉最核心的战略只有一个：所有规划、行动的目的都是加速可持续能源的到来。这是 “可持续性” 的真正意义所在。
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与其说马斯克是追求财富的CEO，不如说他是指挥军队取得胜利的将军。

9 V) l# r2 R- @# d领会当将军的真谛 必须做的三件事
0 [4 k& p6 M$ l- ~& ~财经作家吴晓波这样描写过去的激荡的三十年：道德底线被轻易穿越，心灵焦虑无处不在。无论时间的更迭，还是时代的变迁，已然物是人非，唯一不变得是“市场”这一角色。企业家们在这场游戏中，好似身披盔甲的英雄，不知疲倦地战斗在前线，不论是谁，都不曾放弃追逐、攀爬。所有真正的企业家，都相当于战争年代无数次从死人堆里爬出来的将军元帅。所以，一个伟大的“将军”一定具有领导的才能。
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" N1 B+ G2 f+ p一、对未来的投资不能手软
( W8 D' P: R1 a2 ?任正非在《与2012实验室干部与专家座谈》中指出，如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军。将军就要有战略意识。

任正非举例：比如空中客车和波音的的竞争，波音就假定了这个世界是个网络型的世界，点到点的飞行，这样就不需要枢纽中转就可以直达这个小城市，因此波音没有做大客机，波音在小的点对点上改进，点对点的飞行。而空中客车假定是“枢纽”型，到法兰克福先坐大飞机，再转小飞机，所以三百人的飞机就首先问世了。
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如今再看看波音和空客，得益于眼光更长远，成立于1970年在技术和市场上大大缩小和空客的差距。对未来的投资千万不能手软。
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此外，对未来要有所预期，居安思危。

" _& m4 I% i6 [& Y0 a任正非也说过：“断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。“2019年，美国发布华为贸易禁令以后，任正非表示，华为公司将继续开发自己的芯片，减少生产禁令带来的影响。他还指出，即使高通和其他美国供应商不向华为出售芯片，华为也“没问题”，因为“我们已经为此做好了准备”。手握海思在手的华为：家中有粮，心里不慌！
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二、高瞻远瞩，顺势而为
. Z8 R$ p" b4 q& _) a) o0 j雷军常在演讲中说：看5年，想3年，做1年。“永远不要用战术上的勤奋，去掩盖战略上的懒惰。”意思就是，提早做好战略规划，高瞻远瞩，顺势而为，更容易事半功倍。
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什么是势？《孙子兵法·势篇》讲到任势，就是运用力量，因势施谋，借势成事，顺势而为。首先是要正确发挥自己主观的力量，这就要合于利而动，不合于利而止，坚持谋胜，以巧成事，不硬拼实力，集中力量，渐蓄乍用，快速出击等。

“要顺势而为，不要逆势而动”经历多年的创业打拼，这句话成为了雷军最重要的做事理念。雷军认为，创业首先要做最肥的市场，选择自己能做的最大的市场，大市场能造就大企业，小池子养不了大鱼，方向如有偏差，及会浪费宝贵的创业资源。雷军还说过一句家喻户晓的话叫：站在风口猪都会飞。从0到1，顺势创造。

7 V0 {3 Q$ J2 \) @2 ^4 x三、少沉思，敏于行
; F5 t0 F7 L7 p7 L2 p0 t2020年3月2日，通用电气前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇去世，享年84岁。韦尔奇担任通用电气董事长兼CEO的20年，堪称个人与企业的辉煌期。
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9 P8 [) o1 S/ i! u: O韦尔奇认为构筑战略的基本目的是让己方保持长期竞争优势。无论拥有多么优秀的战术都不是战略的对手。在《赢》一书中，韦尔奇讲述了他制定战略的三个步骤。
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韦尔奇实施的是“产业重组—产业售出—产业关停”这一战略决策，被称为“韦尔奇选择题”。

7 _5 {8 }4 `$ f2 A0 s9 ?首先，为你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的办法。要想完成这个基础规划，最好的办法是回答我为你准备的一系列问题，我把这些问题归结到“5张幻灯片”上面，每张上面归集了一类问题。完成这一步规划评估工作，可能要求那些懂行的人都参加，所需要的时间从几天到一个月不等。

6 S1 {1 B# b- w4 k% `其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。在实施计划的时候，需要弄清楚，什么类型的人适合从事大众化的产业，什么类型的人适合从事高附加价值的产业。如果战略和员工的技能能够匹配起来，那可是件大好事。
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& ^1 x" k# |. g( H最后，不断探索能实现规划的最佳实践经验。如果你的企业是个学习型的组织，人们渴望每天都能把一切做得更好，那你的战略就能充分发挥其威力。员工们会从各个地方学到最好的技能，不断提高企业的效率水平。

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面对新冠肺炎疫情，各行各业都在经历着考验。但对个人和企业而言，可以从中汲取一些经验教训。换个角度看，疫情危机也是一个加速淘汰和加速升级的过程，那些踩准节点化危为机的企业在未来将会具备更强的风险抵御实力。格力拟投10亿进军医疗产业、比亚迪“口罩产量全球之首”、富士康开启口罩生产线，跨界做口罩从传统大厂转身为口罩新势力，从脉络上看正是企业战略的延展......