聚焦疫后管理提升，破解企业转型之惑

陈先生528

危机中往往诞生伟大的企业。此次突如其来的新冠疫情一方面考验企业短期应急能力，另一方面更为企业长远发展和转型提供重要契机。同时，本次危机可能会在本质上改变国人在生活消费、社交活动和工作上的价值观、理念及行为。企业必须围绕其客户、员工、股东及合作伙伴等重要利益相关者的期望值及行为改变快速调整战略及战术。深谋远虑的企业应审时度势，转危为机，加速推动转型升级、数字化及创新等战略性的举措。

　　聚焦重点

. Z6 y5 T* j/ y+ `3 H4 `6 ?我们认为，面对此次疫情，在未来数月到1-2年内，企业应重点关注如何进行业务恢复、战略转型以及能力升级。

业务恢复

面对现金流、复工以及资源短缺等迫在眉睫的挑战，企业需开展快速恢复，从制定全面的危机应对方案，组建恢复团队，到建立相应业务连续性的管理工具和措施，进一步识别潜在风险并制定应对的计划，再到积极开展内外部沟通，从而保障业务的连续性，将对业务的负面影响降至最低。
! Y% B3 {* e) a; Q4 O: }# Z
4 e0 a7 L6 T( F7 a1 g1 }3 c( h战略转型
- w) w) K( b- b: ]; J$ Z. N  U
5 ^0 O3 t+ F7 u& o) y8 ?快速恢复的同时，企业需重新审视疫情过后的新形势、新局面，对前期战略前置条件进行再研判，并根据政策变化、技术变化、市场变化、客户需求和行为特征变化、行业竞争和产业生态变化，对业务战略和商业模式进行针对性调整，尤其要重点考虑在新赛道和新机会的布局，以及数字化建设优先次序和实施节奏。
8 z- g  h3 V8 G7 H- R
能力升级
/ I% u" H0 j/ `6 M
) Z1 i; o5 ?! u6 `+ t/ z  l在认准方向之后，企业需围绕调整后的战略积极开展业务转型和职能转型，从而为战略切实落地提供高效抓手。市场和销售部门需围绕品牌、渠道、产品、客服等要素加快转变，提升业务收益和服务水平；供应链部门需围绕采购、生产、仓储、配送等核心环节，充分抓住数字化转型机遇，不断降本增效；其它职能部门需围绕架构、流程和人员等实现优化和集成，从而提升能效与灵活性。
* E! M* N& A4 Z- n3 N& F
疫情是暂时的，企业生存和发展才是长期命题。优秀的企业在应对业务恢复的同时，要更多思考和准备战略转型和能力升级。通过前瞻性捕捉危机中的机遇信号，大胆而审慎地对新业务和数字化技术进行布局，果敢坚定地推动能力提升和内部协同，优秀企业将能化茧成蝶，在基业长青的道路上快人一步。

9 D3 [  X1 d: \) z. F　　能力升级
6 n8 I, \. U/ k2 D3 j6 R( |
/ @; K( W2 [9 ^3 j9 q) |4 F7 m从企业职能角度，我们认为企业在战略转型和能力升级的环节可以聚焦客户营销新赛道、供应链升级、综合服务管理集成这三大职能维度：

维度一：把握线上化与市场需求新趋势，开辟营销及客户端新赛道。
7 b% X, A1 G: `$ M" f1 P( ]# @
. c% `# I" @+ ]  H当前是企业前台营销及客户部门转型的良好契机，前台部门可通过危机暴露出来的问题发现运营短板，加速数字化转型，开辟新赛道，为市场反弹中企业“弯道超车”做好准备。综合来看，我们建议结合客户行为的变化趋势来分析企业的业务转型关注点。
+ g# M" Z2 Z! w; g
首先，客户消费习惯改变将推动渠道结构调整。据不完全统计，春节期间O2O到家平台新增用户数量在2倍以上，以京东到家、盒马鲜生、每日优鲜、叮咚买菜、多点等为代表的平台，部分日活量达40万以上，订单量相比去年同期增加300%以上。相比之下，传统线下商超、小店等渠道销量都有明显下降，而餐饮娱乐渠道基本趋近于零。借鉴之前相似危机经验，消费者行为习惯会有一定惯性，所以企业要抓紧抢占O2O渠道，加速布局线上业务。与此同时，紧盯线下终端结构性调整且先于对手抢占新建终端，安排好铺货计划，满足后期大众“报复性”消费需求。

其次，客户价值主张改变将推动企业调整营销及产品策略。经历这场危机之后，客户选择产品或服务时，会更关注安全、健康、可靠和体验。所以企业在后期品牌营销方面，需谨慎选择过度娱乐性内容，应迎合特殊时期消费情绪，充分借助正面形象（例如“家庭”、“亲情”等主题）推动市场复苏。

, U- a# h) k) d& A从产品结构上，以消费品为例，短期内推出“家庭大包装”以满足民众囤货型需求，减少“礼盒装”、“礼品卡”类产品；中长期需推出更多安全、健康为主题的产品，例如啤酒行业推出“无醇啤酒”、饮品行业推出“0度”或低卡路里产品等。

对线下服务行业，短期内可以推出线上服务平台，例如在线教育、在线医疗等；中长期回归客户价值主张变化，增加个性化和社群独享的权益或服务，提升客户体验。
4 Q5 C9 C' L7 Z& p
最后，客户偏好的接触方式改变将推动企业调整工作方式。因各地采取减少聚集性和流动性的措施，减少人与人“面对面”的接触，一定程度上使得我们的客户逐步习惯和增加通过远程、社交媒体、中间媒介（例如物流公司）等方式的接触。
; e4 s. l+ _* J
对于企业而言，需迎合客户的这种习惯，充分利用数字化工具实现与客户端到端的接触（认知、考虑、购买、使用、推荐以及再购等诸多触点）。从营销侧来看，以抖音、快手为代表的短视频在春节期间反超爱奇艺、腾讯视频为代表的长视频平台，日活量已突破2-3亿以上，所以企业可增加数字化营销投入，借助新媒体和线上渠道投放，实现品牌和营销活动推广；从销售侧来看，尤其对于需线下接触的B2B销售行业，以钉钉、企业微信、腾讯会议以及飞书等为代表的“远程办公”平台成为刚需，且不仅是内部协作办公需要，同时也成为销售与客户沟通协作的主要方式；从服务侧来看，可考虑建立新的售后服务模式（例如寄修）以及服务形式（客户自服务），增加服务的有效性、一致性以及透明性，从而提升客户满意度。

维度二：全面升级供应链，加强可视性、响应性及还原性能力。
: Y. h2 K( W8 ^) n& J  _
3 d+ C0 O2 E5 _- l% G) Z疫情的爆发无疑在各行各业造成企业供应链出现问题甚至中断。但我们应该看到，供应链危机是“测试”企业供应链在战略资产，灵活性和效率方面能力的最佳时机，其中的挑战通常来自业务情况，组织架构与人员安排等各个方面。面对供应链短期挑战的策略固然重要，但企业需要更长远的考量和规划。
7 h$ i* L" P/ j+ ?零售消费品行业首当其冲，在本次疫情中受到的冲击和挑战也最为显著，结合普华永道管理咨询和中国连锁经营协会联合开展的最新供应链KPI调研，针对41家代表型企业的深入研究，发现零售消费品企业的自身供应链能力不足体现在以下方面：1) 供应链灵活性，2) 库存管理能力，3) 缺货管理能力，4) 供应链成本效率与领先的美国企业存在较大差距，表明目前运营能力在应对疫情等特殊情况时存在明显短板，如何有针对性地补强企业自身供应链集成化管理以及数字化能力将决定企业未来发展速度，零售消费品行业所面临的挑战相信在很多行业中都普遍存在。
! {8 c( o# u. v5 ^
我们认为，企业需要在未来6至12个月的前瞻性时间框架中重新制定供应链目标，以支持其业务复苏和可持续性。

( r* f. C8 H8 u, g突发事件爆发将迫使企业寻求各种机会来改善供应链可视性、响应性和还原性，这些能力的提升都会为企业带来长期效益。如今，企业会通过提升供应链现金流可视性，推动更为集成和数字化的营销策略，建立更快的供应商审核与入库流程，以及建立更强的电商供应链集成，在未来市场中收获更大竞争优势。

3 a- }; t; l1 U! T维度三：优化综合服务职能与业务管理集成，打造数字化内部服务平台。

2 b5 j! F2 T+ I; X; S$ `) ^疫情期间，不少企业都经历了远程办公模式，何为理想的远程办公模式？企业希望能实时看到公司的财务、运营和人员数据，运筹帷幄，快速决策；业务能够快速处理客户诉求，与合作伙伴及团队无障碍信息沟通，推进工作；员工在工作时，感受到人力、财务、IT、合规风控、后勤等充分的赋能支持，随用随到，没有卡顿；后台同事在支持大家的时候，不用人拉肩扛、“表哥表姐”、通宵达旦。
5 I* y  p' Q5 J* l, W, A
我们认为，企业不仅需考虑综合服务职能如何顺畅支持“远程工作”，更需考虑的是其与业务管理之间的集成。

: P- N- S$ G0 C! k0 f/ T如何打造数字化服务与管理内部服务平台，为前端业务提供平台化“赋能”服务，使其无后顾之忧地为企业冲锋陷阵，是实现这种集成的重要手段，也是未来企业中后台的转型方向。

8 X8 T. [- U6 k7 t

sdsdwwwe22

面对现金流、复工以及资源短缺等迫在眉睫的挑战，企业需开展快速恢复，从制定全面的危机应对方案，组建恢复团队，到建立相应业务连续性的管理工具和措施，进一步识别潜在风险并制定应对的计划，再到积极开展内外部沟通，从而保障业务的连续性，将对业务的负面影响降至最低。