如何让管理有效？

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一直以来，中国企业的经理人不断学习各种管理的方法与新理论。但是，我们在管理中耗费了极大的精力，也做出了极大的努力，成效却不尽如人意。
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2 x7 C) v: u& ^难道是这些理论错了？不是。难道是我们没有学到真东西？也不是。那些理论都是对的，也是真的。问题在于，我们自己对于管理的理解只对了一半。
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01 有成效的管理者具备什么特征？
在《卓有成效的管理者》这本书里，德鲁克先生明确地指引了管理者的价值所在。我尤为认同他对于卓有成效的理解和判断。

1.传统管理者的三个特征
* \5 Z$ O! _& n8 F2 M9 k3 k我们先来看传统管理者有什么特征。在德鲁克先生看来，传统的管理者专注于繁琐的事务，因为他们只是关心发生的事务，所以这些管理者所有的时间都在处理别人的事情上，简单地说就是传统的管理者的时间属于别人，这是传统管理者的第一个特征。

* L! X6 W' F* ]: g) k4 s# {9 i: V传统管理者的第二个特征是：身在岗位上，处在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，所以导致部门之间的不合作，导致很多管理者“屁股指挥脑袋”，不知道整个系统所需要的条件是什么。

传统管理者的第三个特征是只专注于事务，忽略了对人的培养，他们总是认为没有人能够成长起来，下属总是不能够很好地完成任务。在观察德鲁克先生所描述的传统的管理者的时候，我很认同，因为我发现大部分的管理者都具有德鲁克先生所描述的传统管理者的特征，这也是为什么我们的管理效率不高的主要原因。

8 u* F* Y) C, d& T' j- P2 P$ f5 I2.有效管理者的四个特征
那么有效的管理者具有什么样的特征呢？
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（1）有效管理者的第一个特征就是进行时间管理

有效的管理其实是时间管理，他们能够确定重要的事情，确定优先顺序，确定重要的事情一定会有合适的时间进行安排，确定每一件事情都有时间的设定，都能够合理地解决。在有效管理者那里，不存在“忙”这个概念，所有的事情都会有序和合理，进而也就有效。

- C$ _# |, H% b如何进行时间管理？第一，重要的事情要先做，如果重要的事情不安排时间，这个时间就不会有效。第二，把时间分段，一个时间段内只做一件事情。第三，不紧迫但是又重要的事情，一定要安排时间做。举个例子，对每个人来讲，不紧迫又重要的事情就是锻炼身体。这不是特别紧迫，尤其是比较年轻的时候，但是它非常重要。等到有一天，它变成又紧迫又重要的时候，就很可怕了。

1 Z" |  o& [# `" j. w（2）有效管理者的第二个特征是系统思考
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$ K  y1 v' W. i  ^' W* k对于每一个人而言，如何在组织里发挥作用，如何寻找到合适的位置，取决于如何思考。如果不能够认识到个人和组织的关系，不能够认识到整体和局部的关系，无论这个人能力多强，也无法发挥作用。只有认识到整体最大，局部和个人服从于整体的时候，借助于整体的力量，局部和个人才会发挥最大的效能。
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（3）有效管理者的第三个特征是培养人

对于人的培养是管理者最根本的职责所在，如果可以让每一个成员成长起来，管理的绩效就会得以发挥，如果可以让每一个成员胜任职责，组织的效率就会提升，因而培养人是有效管理者的特征。如果不能培养人，在管理技能上是缺失的。

很多人问我，一个高级管理者和一个普通的管理者，最大的区别是什么？最大的区别是有没有办法形成一个好的培养人的习惯，如果做不到这一点，他其实没有办法做高级管理者。
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9 U4 b8 U7 l! n( I! j（4）有效管理者的第四个特征是成长

5 p+ [) i$ k3 n: Z* T$ F) P包括管理者自己的成长、整个组织的成长、员工的成长。帮助所有人真正成长起来，这对管理者是一个很高的要求。
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02 如何检验管理好坏？
/ o6 P9 E2 x1 g1 \' y怎么检验管理好坏？管理其实是结果检验和外部评价，不由你自己评价。你与你的同行比，是不是利润最高、增长最快、销售额最高？如果是，那就是好的管理。
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有的总经理说，前40年我不懂管理，公司照样发展很快。那是因为外部环境一直在高速增长，你赶上了中国改革开放的好时机，供不应求，你怎么做都行，不用多好的管理。但是不要因此认为管理不重要，也不要因此认为自己懂得管理，很多时候是外部增长帮助了企业的增长。

现在，外部环境发生了巨大改变，甚至很多行业产能过剩，不再增长，所以很多老板吐槽赚钱难，因为市场对企业的要求提高了，新常态的核心词是产能过剩、顾客稀缺、供过于求。企业如果再不好好管理，很难做下去。
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03 管理的核心价值是激活人
* p4 N  X& F% ^8 Y对于管理本身而言，的确是处理有关人与事、人与资源之间的关系，而事或者资源都是由人来激发价值的，所以管理的核心价值是激活人，让人与事、人与资源组合的时候，产出最大化。所以德鲁克先生认为管理者必须卓有成效，我也这样认同。
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' n9 N* |5 C  }& p6 f8 M在我看来，管理具有三重价值。

" C* o% t, G8 R# c% [  ]7 _第一重价值是发挥员工的价值。
让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中，因为企业的绩效是来自于员工，特别是来自于一线员工，他们完成定额，实现成本水平，保障产品质量，并直接与顾客沟通。如果没有他们，不会有企业的绩效，也就不可能产生管理的价值。
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第二重价值是激发员工的潜力。
在我个人的管理实践中，一直发现每个人所具有的潜能是超乎想象的，不要认为没有合适的人，也不要简单认为一个人是否胜任，大部分情况下，只要能够激发，并配给相应的资源，人们是可以产生绩效并胜任岗位的。也正是因为此，我一直认为如果发现员工不胜任，或者做得不够好，先要探讨的是，我们是否激发了他的潜能，是否可以给予他足够帮助，并让其找到发挥效能的途径和方法，如果我们愿意这样去努力，会看到成效的。

5 j. O9 C4 L2 C& \# F- G' L第三重价值是激发团队的潜力。
在组织管理的核心价值中，就是让本不能胜任的人可以胜任。
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04 管理者就是贡献价值
德鲁克先生清晰地告诉我们什么是管理者：“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”“管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。”

/ L/ L5 j. i/ R) n* g这正是管理者的价值所在，如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和上司发挥绩效，管理者自身的绩效也就表现出来；如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够被称为管理者。

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在我个人的管理实践中，一直发现每个人所具有的潜能是超乎想象的，不要认为没有合适的人，也不要简单认为一个人是否胜任，大部分情况下，只要能够激发，并配给相应的资源，人们是可以产生绩效并胜任岗位的。也正是因为此，我一直认为如果发现员工不胜任，或者做得不够好，先要探讨的是，我们是否激发了他的潜能，是否可以给予他足够帮助，并让其找到发挥效能的途径和方法，如果我们愿意这样去努力，会看到成效的。