绩效管理中直线管理者的五种角色

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01 数字化影响企业发展的3个重要维度
! k; ?. l- O& Y. P绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。

　　这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。

　　而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体——直线管理者没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能得到有效的落实。

　　在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对下属员工的绩效提高负责。
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　　如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效管理体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。
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: k  h4 B7 }1 H3 d# x　　所以，在实施绩效管理之前，人力资源部首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色作用，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。
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　　只有直线管理者真正按自己的职责分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。
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  ]  _" g- p8 f- ]9 l- g0 I) x　　那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演哪几个角色，做好那些工作？

7 w7 ~* P4 U! N" |& ^( I　　笔者以为，在绩效管理中，直线管理者主要有以下五种角色：1、合作伙伴；2、辅导员；3、记录员；4、公证员；5、诊断专家

3 z  S( ?2 B$ y' r; g9 c　　一、绩效合作伙伴

　　管理者与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。管理者与员工建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的绩效目标。
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　　从根本上来讲，在绩效的问题上管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。员工的绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。

　　鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职位说明书与工作特点，共同制定员工的年度绩效目标。
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+ X6 [) S4 \9 M$ i% V7 Y( p　　在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是管理者一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。
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3 H; u' E& @" o9 _* F　　通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：

　　1、员工应该做什么工作？

/ y: {& ]/ I# ]. R　　2、工作应该完成得多好？
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　　3、为什么做这些工作？
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5 `- {7 v  H# m4 z& D　　4、什么时候应该完成这些工作？
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　　5、为完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
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　　6、管理者能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？

　　通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢地工作，更加便于管理者对员工进行管理。这为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，但万事开头难，好的开始是成功的一半，绩效目标的制定是一个良好的开端。

　　二、辅导员
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　　绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。
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' A  H, t( n1 {5 d' \7 h1 P# ?　　在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通，持续不断地辅导员工提升业绩水平。业绩辅导的过程就是管理者对员工进行绩效管理的过程，在这个过程中，绩效沟通是至关重要的。
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* |  _- ]0 j% |# o- }　　绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中遇到困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工共同完成，由管理者帮助员工改进业绩，提高知识能力水平。
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　　这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。

. y$ `4 e: W. O& R& A　　沟通包括正面的沟通和负面的沟通。
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　　在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。

/ `/ ?& I& p1 C8 V　　在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工进行改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，对员工绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

# H% ^2 K' o( \; J3 t　　需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理过程的整个始终，需要持续不断地进行。

/ y9 z" A* S! x! H4 e" R/ r$ _6 \2 Q　　因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做，但习惯成自然。笔者认为，帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个必备的修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，作为一个管理者应该坚持承担员工绩效辅导员的角色。
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　　三、记录员

' J! V4 e$ e0 n; Z　　绩效管理的一个很重要的原则就是“没有意外”（No Surprise），即在进行绩效考核的时候，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。然而，这一原则并不是在所有企业都能顺利实现的，它需要一个良好的数据基础。

$ E/ j" T+ e5 T" [9 A　　与员工因绩效考核结果而发生争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多管理者回避绩效结果，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？恐怕缺乏有说服力的真凭实据是导致这个问题的最主要原因所在。试问，不做绩效记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，分别是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。

2 a$ _; j9 F" L. p" x　　为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，以事实为依据，公平公正，没有意外发生。

3 N9 Z5 C+ j( w　　做好记录的最好办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察。当然，观察以不影响员工的工作为佳。所记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。
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　　这样一年下来，管理者就可以全面掌握员工的绩效资料，做到“手中有粮，心中不慌了”，考核也因此更加顺畅，不会再出现意外和争吵。
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　　四、公证员
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　　绩效管理的一个较为重要也是倍受员工关注的环节就是绩效考核。

　　绩效考核是一段时间（月度、季度、半年、年度）绩效管理的一个总结，总结员工的绩效表现，包括员工表现好的方面和需要改进的地方，管理者需要综合各个方面对员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展等相关人事决策的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
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8 w2 [. f( V2 O　　绩效管理系统中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因为，这个时候的考核，管理者所扮演的角色不仅仅是考官，而更应该是站在第三者的角度看待员工的业绩，作为公证员来公证员工的考核。
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+ ?' _" V& L2 @- W" T　　管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做得怎么样在设定绩效目标、日常的沟通、管理者所做的绩效记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工绩效考核成绩的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。
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　　所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。做公证员似乎是轻松的，却是前面努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。
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1 U  z- N. D" s8 v( t- D　　五、诊断专家
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8 q7 `# X; [3 X  X# D) H　　绩效管理的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，因此，绩效考核的结束并不意味着绩效管理过程的结束。在绩效考核之后，直线管理者还要做一个重要的工作，就是与员工做一对一的绩效面谈，将绩效考核结果通知员工，并与员工对过去一个绩效周期的表现与员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现进行诊断，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制定改进计划，做好诊断专家。
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+ A% r" p( P# v　　如果要对一个员工的绩效进行诊断，我们可以从知识、技能、态度和外部障碍这四个方面进行，综合四方面的信息，提出员工需要改善的绩效表现。比如某公司管理者对员工的绩效诊断：在绩效诊断的基础上，管理者要与员工进行充分的沟通，为员工制定绩效改进计划，放入下一个绩效周期加以改进和提高。
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　　结束语：绩效管理能否成功，直线管理者的态度和能力是关键因素，如果管理者不能转变观念，仍旧认为所谓的绩效考核就是填表打分，那么绩效管理不可能取得成功；如果管理者不能很好地认识自己在绩效管理中所应该扮演的角色和承担的责任，那么，绩效管理也不可能取得成功！
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) d5 z  h1 Q! b0 k& s/ ], K' b　　所以，作为绩效管理中坚力量的直线管理者在面对绩效管理的时候的，要做好两个转变，一个是观念上的转变，从改善员工绩效的角度出发，致力于帮助员工提高能力，提升绩效水平；另一个就是行为方式上的转变，从按人力资源部的要求被动填表打分，到主动演好五种角色，真正承担起绩效管理的责任。

+ {( \- W/ O$ z) w* ~2 X8 U2 U　　当直线管理者演好了“绩效合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家”这五个角色了，那么，绩效管理的接力棒就能顺利地从人力资源部的手中传递到直线管理者的手中了，绩效管理也就可以真正地在企业的经营管理中发挥帮助企业提升业绩水平的作用，成为帮助企业实现战略目标的助推器！
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多言数穷

绩效管理的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，因此，绩效考核的结束并不意味着绩效管理过程的结束。在绩效考核之后，直线管理者还要做一个重要的工作，就是与员工做一对一的绩效面谈，将绩效考核结果通知员工，并与员工对过去一个绩效周期的表现与员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现进行诊断，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制定改进计划，做好诊断专家。