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在“想要”和“得到”之间 随 着我国企业市场化程度的提高和企业间竞争的加剧，越来越多的企业家们认识到：员工素质对企业的成功至关重要。一个典型的表现就是，当企业发展出现瓶颈或者 是当业绩不佳的时候，老总们都会把自己的人力资源经理们找来，要求“加强培训、加强对员工的培养”。当然，培训作为人力资源管理的重要职能，它的主要目的 和作用就是帮助员工能够高效地完成现有工作并为企业的未来发展做好准备。因此，老总们把员工培训作 为提升企业绩效目标和竞争力的重要手段无疑是正确的。事实上，在像摩托罗拉、惠普这些知名的跨国公司中，培训甚至已经成为他们构建自己核心竞争力的重要武 器。依靠有效的培训，这些企业不但塑造了一支高素质的员工队伍，并且将业务拓展到了世界的各个角落，取得了业界一流的业绩。摩托罗拉的前培训主管比尔•• 维根豪恩曾经骄傲地说：“我们每投入1美元的培训，就可以获得30美元的收益。” 但是，我国企业的实际培训效果如何呢?《21世纪人才报》曾经对我国10个不同行业的53家企业的培训情况进行了调查，调查结果不容乐观。选择“非常不满意”和“不太满意的”的占到了总人数的61%，说明了大多数员工对企业的现有培训效果其实是持否定意见的，培训并没有达到促进员工提高工作业绩的效果。 那么，我们该如何改变这种现状呢？答案正如《士兵突击》中的那位崔团长说的：“在‘想要’和‘得到’之间还有两个字：做到。”因此，要想改善我们的培训效果，让培训真正成为企业发展和员工成长的强力助推器，促进企业核心竞争力的形成，我们首先要做的就是要弄清楚培训的方法和流程，掌握“做到”的方法。 : ^) ]" ^" Q; d* a! L1 R5 C- C
高成效培训的秘诀：系统的培训流程 著 名经济学家曼昆在他那本最畅销的教科书《经济学原理》中开篇就提出：“科学的本质，就是科学的方法。”方法的好坏与优劣决定了工作的成效。而战略性的培训 是指企业为了让员工掌握对于成功地完成工作至关重要的知识、技能或者行为，并且将知识、技能和行为应用到他们的日常工作活动之中而采取的有计划的活动。如 何科学的组织这种活动，决定了企业培训的成效。通过对优秀企业培训管理过程的研究，我们发现，一个高成效的培训流程应该包括六个关键步骤（如表一所示）。 其中， 表一：高成效培训的流程体系 & k) k* ^% n5 ?8 |, G3 c
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步骤一是为了准确界定培训的目的，明确培训需要达到的效果。这是培训能够取得成效的前提。如果不知道自己想要什么，就不可能真正得到它。特别是说如果想通过培训促进现有业绩的达成或者促进企业未来的发展，就必须明确企业现在和未来发展对培训的要求。 步骤二是要使员工既具有接受培训的动力，同时又具备掌握培训内容所需要的基本技能。如果不考虑员工的动力、意愿和目前的知识、技能基础，而是采用一刀切的方法来实施培训的话，显然不能达到预期的效果。 步骤三的目的则在于确保在培训期间存在良好的学习和培训的条件与环境。 步骤四强调的是要根据不同的培训目的、不同的培训内容、不同的培训对象选择最恰当的培训方法，从而达到最好的培训效果。 步骤五则是要保证受训者能够将在培训中所学内容应用于自己的实际工作当中。如果培训仅仅停留在课堂之上，仅仅停留在听个热闹、开开眼界的角度，那么培训就不能给企业的业绩提高带来实质性的帮助。 步骤六则是通过评价培训是否达到了预期的学习结果和目标，来评估培训工作和培训流程本身的有效性，促进培训工作成效的进一步提高和持续改进。 从我们对企业培训现状的研究看，在这个六个步骤中，最迫切需要改进和加强的是步骤一、二、五。这三个步骤是决定培训成效最核心的部分，同时也是大部分企业做得最不到位的环节。下面我们就针对这三个步骤做一讨论。 : y4 g! _& k8 S3 [" ?
以终为始：科学界定培训需求 史蒂芬•柯 维在他那本脍炙人口《高效能人士的七项习惯》提到，要获得成功，必须首先养成“以终为始”的习惯，即要想“得到”，首先要知道自己“想要”什么。但是，我 们的很多企业在制订培训计划时，随意性较大，对培训需求的分析重视不足，“闭门造车”的现象严重，并没有真正深入结合企业目标、工作任务的要求和员工本身 的特点来界定培训需求。比如，在我们辅导的一家企业中，老总说了，咱们现在的中层干部管理能力欠缺，要加强管理培训。于是，人力资源部的培训经理在没有做 培训需求分析的情况下就从某培训公司采购了一系列的网络培训课程，要求全公司所有中层干部必须什么时候学什么课，而且还要考试。至于说每个干部现在到底处 在什么状态和水平，谁是从工人中提拔上来的工农兵干部？谁已经获得了正规的MBA学位？谁是已经在 职多年的干部？谁是刚刚提拔的新人？不同车间、不同部门分别面临什么样的管理任务？面临什么样的管理挑战？分别需要什么样的培训？这些问题一概没有深入考 虑，结果，当我们调研的时候发现，有些干部认为课程太难，有些认为太简单，有些认为和工作没关系、没什么用处，还有些干脆把账户和密码交给部门的下属，让 下属替他写作业……试想，这种不结合企业发展、工作需要、个人能力进行培训需求分析而实施的培训能真正提高中层管理者的管理能力吗？ 那么，如何科学有效地界定组织的培训需求呢？我们认为，应该从企业发展、岗位工作任务、任职人员状况三个方面进行分析，培训需求分析的核心框架如表二所示。 表二：培训需求分析框架
$ A; H. X; s! z t! j! _3 w8 f | | | l 公司面临的竞争环境和竞争形势如何？ l 公司的竞争战略需要员工完成哪些任务？具备哪些核心能力？ | | l 员工为了实现组织的战略目标需要开展哪些重要的工作任务？ l 为了有效完成这些任务，员工需要具备哪些方面的知识、技能以及行为？ | | l 判断员工是否已经具备完成工作任务需要的知识、技能以及行为。 l 判断绩效不良到底是因为知识、技能或者能力的不足而引起的，还是由于工作动力不够，或者是职位设计本身有问题而引起的。是否能够通过培训解决。 l 确认谁需要得到培训，是员工，还是他的主管？需要得到什么样的培训？ |
- B9 S$ A0 E& c' _+ q那 些通过培训赢得竞争优势的公司，无一不是在培训前对上述内容进行详尽的培训需求分析的。比如，在摩托罗拉，肩负培训使命的摩托罗拉大学已经变成了企业用来 整合战略资源的工具。在谈及摩托罗拉大学的培训需求分析和课程设置时，摩托罗拉高级副总裁、摩托罗拉大学亚太区总经理孙大明把这种需求分析概括为“前导”工作。简单地说,所谓前导就是要能够预知,并且知道如何应对。具体而言,摩托罗拉大学要清楚地知道事业部今天面临的挑战是什么,机会在哪里,需要改变的地方有哪些,因为这些改变就意味着有一些人需要做方式上的、系统上的、流程上的改变。并据此设置培训专业和课程，从而促进各事业部的发展。 同样，在素有“IT界黄埔军校”之称的惠普，所有的培训内容的设计也都建立在对集团发展战略和竞争形势深入分析的基础之上。以领导力培训课程的需求分析为例，惠普分析发现，当IT企业进入网络时代以后，竞争环境变化非常剧烈，行业需要重新分工，商业模式正在发生变化。因此，需要针对这种动态的环境需要推出动态引导课程。在过去的静态环境中，资历是最重要的领导力，而在动态环境中，则需要勇气、有决心的、有远见的领导力。惠普的动态培训课程就是针对这种变化的环境，结合公司的整体战略进行设计和实施的。 除了进行组织分析外，这些企业还会进行深入的任务分析和人员分析。以惠普最有名的“卓越销售培训”的需求培训分析为例。参加培训的销售人员首先要接受的是“角色定位”分析。第一步是机器问答，通过对系统中有180多 档的测试题目的回答来评估拟参训人员的行为能力和业务能力；第二步，为避免机器问答的单一性，销售人员还要与他的经理进行一对一的问答，列出需要改进的方 面；第三步则是将以上两步的结果综合分析，每名销售人员都会得到一份个人发展计划表，在这个表中，会详细列出销售人员哪些方面强，哪些方面弱，以及需要改 进的方面。 角色定位完成之后，惠普还会运用能力评估模型为参加培训的销售人员做进一步的评估，比如对于销售经理，能力评估模型会评估他究竟具备什么样的能力——如业务管理能力、人员管理能力、行业知识能力、公司知识能力等等，且他的这些能力现阶段处于什么水平。可见，惠普的“卓越销售培训”并不是一味地、不分青红皂白地进行“填鸭式教学”，而是针对每个接受培训人员的实际情况进行分析和评估之后，定制化地实施“素质教育式”的培训。 强扭的瓜不甜：做好员工培训前的准备 帮助员工进行培训前的准备工作要做的最重要的一件事情就是：激发员工参加培训的动机。各种研究表明，学习动机与受训者在培训中所能够实现的知识获取、行为改变或技能增长等等是紧密相关的。俗话说，强扭的瓜不甜。对培训也一样，如果员工自身没有强烈的参加培训的学习动机，培训效果必然大打折扣。在 笔者参加和实施过的大大小小的数百场培训中，总会发现为数不少的在培训中走神、看报、聊天或者梦游仙境的学员。这些学员显然就是缺乏培训动机的人。事实 上，在笔者接触的一些企业中，有些参加培训的学员竟然把参加培训是当成“给人力资源部门帮忙。”这些企业甚至不得不动用考勤、签到、罚款等手段来要求员工 参加培训。试想，这种“人在曹营心在汉”学员又怎么可能真正从培训中学到东西呢？ 那么，管理者应该怎样激发员工参加培训的热情和动机呢？我觉得在中国的文化背景下，最重要的是两点： 一 是要让员工真切地感受到领导者对于培训的重视，领导者自身重视的东西才会成为员工真正重视的东西。而且“行胜于言”。笔者在为不少企业提供的培训中经常遇 到这样一种情况：老总在培训前的动员发言中大谈这次培训如何如何重要，要求大家一定要认真学习等等。末了，却来一句：对不起，程老师，我有点事情先走了。 而培训间隙也总会有学员说：程老师，其实，您讲的这些对我们很有帮助，但是首先需要接受培训的使我们的老板。我们用了您教我们的方法了，可是一旦不符合老 板的心意和习惯，我们还得按他的习惯来。而在惠普则不存在这种情况。上级管理者对待培训必须身先士卒，或者至少要熟悉培训内容在工作中的应用。在惠普讲项 目管理，第一步要做什么事，第二做什么，第三怎么做，都有非常明确的标准。而领导在检查下属的项目管理工作时，就是看他第一步做什么，第二步做什么。试 想，这种情况下，下属又怎能不认真参加培训？ 二 是要让员工感受到培训对自己职业发展和个人目标实现的帮助和重要性。只有把培训和员工的切身利益紧密地联系在一起，才能真正激发员工的学习意愿。比如，摩 托罗拉就一向强调将公司发展与个人发展紧密结合在一起。因此，摩托罗拉每年在做员工培训规划时，既考虑工作岗位的需要，也考虑员工个人发展需要什么技能。 举例来说，摩托罗拉的某个工程师在工作几年后，萌发转型去做市场的想法，他就可以跟主管讨论这件事情，主管会根据他个人的实际情况，提出合理的建议。若是 他确实具备这方面的素质，主管会给他安排相应的培训课程，比如增加一门市场研究或品牌战略课程等。 又比如，在惠普中国有一个专门为培养国际化职业经理人而制定的“狮子计划”。根据该培训计划，惠普每年都会选择有潜力的员工，进行领导力和管理能力的培养。刚开始，该计划会根据培训对象的特点设计不同课程，帮助受训者进入经理人的准备阶段。如果受训者已经升任经理人，“狮子计划”又有一套新的培训内容，比如怎样管理团队、如何为员工做评估等，使其更好地适应角色转换。“狮子计划”会 随时关注经理人的成长和发展，随着经验积累、能力增长，有可能做高级经理人时，培训内容就侧重策略制定等方面，因为他们的决策通常对公司的发展有很大的影 响。由于培训计划始终能够促进员工的职业成长和发展，员工不仅积极主动参与培训，还把惠普亲切地誉为“没有围墙的大学”。 在游泳中学会游泳：培训成果的转化 我 们都知道，仅仅站在岸上做分解动作的练习和仅仅学习录像带是无法学会游泳的。同样地，要想让培训的知识、技能、行为转化为工作业绩，就必须在实践中去运用 它们。我们很多企业的培训之所以效果不彰，其重要的一个原因就是学和用的“两张皮”问题。那么，如何解决这个问题呢？答案就是两个字：“实践。”尤其是工 作中的实践。而影响培训成果的关键性因素主要有四个。其 中，领导者的职责是指领导者对员工将培训成果转化为工作行为所肩负的职责；实践的机会是指公司提供给员工在工作中应用所学到的知识、技能和行为的机会；技 术和设备的支持是员工应用培训成果的基本硬件条件；而同事和文化的支持，则是只员工在应用自己的培训成果时是不是“曲高和寡”或者说经历到挫折时是否孤立 无援，甚至遭受冷嘲热讽。 比 如，在惠普，管理者不仅仅有责任平衡业务和员工个人的发展需求并帮助他设计和选择自己的培训课程，而且有责任督促员工根据接受的培训改变自己的工作方法和 工作行为，并需要关注和督促员工把学到的东西应用在平常的工作之中。不仅如此，惠普的管理者还需要就员工对培训成果的应用情况进行跟踪并给出详细的反馈和 具体的指导。 同 样在惠普，为了促进员工运用培训中学到的知识，公司专门出台政策鼓励员工进行岗位轮换，在全公司范围内为员工提供实践培训成果的机会。公司随时公布空缺岗 位信息，包括该岗位的要求和考核等等必要的条件，什么情况下你有权申请这个职位？一般来说，只要在目前的职位工作满一年，并且在去年绩效评比中你不是最差 的5%，你就可以申请这个空缺职位。言外之意，就是绝大多数的人都有资格申请这个职位。而你一旦被录取，你的经理无权阻碍，他能做的就是迅速再发一个贴子，让大家知道又有一个职位空缺了。 而在松下，公司则不仅注重管理者的职责和公司政策的支持，还特别注重提供实践的“同事氛围”。比如，在松下，所有相关的人员都会参加“QC质 量圈”的知识技能培训，这样大家就有机会组成一个联合课题小组，进行跨部门、甚至是全国、全球的联合课题公关和竞赛。不仅让大家有更充分更广泛的机会应用 培训中学到的东西，而且，还利用这些知识和技能实现了课题公关，提高了员工的技能与成就感，同时也为公司带来了可观的经济收益。
- R7 f. ^2 Q; C& _/ n培训赢得竞争优势 《天下无贼》里有一句非常经典的台词：21世 纪什么最贵？人才。当资金变得越来越充足，当机器设备厂房再也无法帮助企业建立起竞争优势的时候，我们最后一件可以运用的武器就是我们的“人力资源”。而 员工的培训和开发，无疑是我们构建人才武器库的最佳选择。当然，培训体系的建设、培训队伍的管理、培训职能的不断优化绝不是仅仅做到上文提到的这几点就能 够实现的。它需要我们每个培训经理、每个直线管理者去认真的研究、思考、实践和改进。当我们也能够通过培训来建立起自己企业的竞争优势的时候，塑造长青基 业就再也不是遥远的梦想了。 | 
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发表于 2020-4-7 15:51
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